SubconTurkey

Hoşgeldiniz
subconturkey.com

Favorilerime Ekle

yan sanayi

Bugün :   17 Ağustos 2019, Cumartesi

Aralik 2009 Sayısı

Yıl : 7 | Sayı : 68

     Anasayfa
     Hakkımızda
     Künye
     Arşiv
     İletişim

https://www.trex.com.tr


http://izmirmaktekfuari.com/e-davetiye2


http://www.kalitefuari.com




Dergimizin sayfalarına
taranmış şekilde ulaşmak için tıklayın  


 

Haberdar olmak için
üye olunuz

İsim
E-Posta

Sektör Seçiniz


 

 

























 

İzzet Alper Yıldız
Profesyonel Yönetici (MBA) www.alperyildiz.com................................... ÇAĞDAŞ YÖNETİCİ ve YÖNETİM


Verimlilik ve Performans Yönetimi


Productivity ve Efficiency, İngilizce eğitim veren üniversitelerin ilgili bölümlerinden mezun olanların dahi karıştırabildikleri iş hayatında sık sık bahsi geçen iki kavram. Bir de buna Effective ve Efficient kelimeleri arasındaki ilişkide eklenince kafalar daha da karışabiliyor. Bu kelimelerin Türkçe karşılıklarıda bize pek yardımcı olmuyor. Vakit kaybetmemeniz adına internetten Seslisözlüke girerek sizlere Türkçe karşılıklarını aşağıda hazırladım.

Productivity: üretkenlik, verimlilik, performans
Efficiency: etkinlik, yeterlilik, verimlilik, etkenlik, etkililik, yetenek
Effective: verimli, etkili, tesirli, etken, fiilen, geçerli
Efficient: verimli, etkin, etkili, işgüzar, tesirli, becerikli, randımanlı

Türkçe karşılıklarına bakınca sanki bu kelimeleri birbiri yerine kullanabilirmişiz gibi geliyor. Nitekim iş çevrenizde bu kelimelerin birbiri yerine kullanıldığına siz de zaman zaman şahit olmuşsunuzdur. Gelin bu konuya biraz açıklık getirip, daha sonra performans yönetimi konusuna geçelim.

Üretkenlik (productivity), birim zaman içerisinde ne kadar çıktı üretilebileceği konusunda teknik prosesleri ve mühendislik ilişkilerini analiz eden çalışmalardır. Üretkenlik, üretilen çıktı miktarının kullanılan kaynak miktarı ile kıyaslanması ile elde edilirken; verimlilik (efficiency) çıktı parasal değerinin girdi maliyetlerine kıyaslanmasıdır. Üretkenlik artışı, çıktı miktarının girdi miktarına göre göreceli olarak artışı ile gerçekleşir. Verimlilik artışı ise, girdi maliyetlerinin çıktı değerinden daha fazla azaltılması ile elde edilebilir. Girdi maliyetlerindeki düşüşler çıktı değeri değişmediği sürece verimlilik artışı sağlayacaktır. Dikkat edilmesi gereken husus verimlilikte bir üretim miktarı artışı şart değildir. Tamamen maliyetlerin düşürülmesinden kaynaklanan bir iyileştirme de verimlilik sağlayabilir. Öte yandan, işletmenin yeni teknoloji bir makina aldığı veya çalışanların gerçekleştirdiği bir proses iyileştirme çalışması neticesinde, birim zamanda alınan ürün miktarının artırılması üretkenlik artışı anlamına gelmektedir. Ne pahasına olursa olsun üretkenlik artışı istenilen faydayı işletmelere sağlayamayacağı için üretkenlik ve verimlilik birbiri ile ilişkilidir.

Etkin (effective), bir başkasına etki yapabilen, eylem ve etkinlikleri başlatıp harekete geçiren ve bunu sürdüren;  hareketli, işleyen, çalışan ve faal anlamına gelen sıfat olarak sözlüklerde geçiyor. Verimli (efficient) ise, kendinden beklenen sonucu veren anlamına gelen sıfat olarak veriliyor.

Doğru işleri yaptırana Lider, işleri doğru yaptırana Yönetici denir klişesi lider ile yöneticiyi ayırt etmekte kullanılırken etkin-effective ve verimli-efficient kelimeleri arasındaki ilişkiye de vurgu yapar. Benzer şekilde Edgar H. Schein der ki; eğer biri lider ile yöneticiyi birbirinden ayırdedilebilir hale getirmek isterse, lider şirket kültürünün yaratıcısı ve değiştiricisidir. Yönetici ise o kültürün içinde yaşayan ve kültürü yaşatan kişidir. İşletmetmelerde faydalı etkinliklerin belirlenmesi ve bu etkinliklerin verimli bir şekilde uygulanması başarının anahtarı olarak verilmektedir.

İşletme Performans Yönetimi:

Doğru etkinliklerin belirlenmesinin ardından; uygulamadaki başarıların ölçülmesine, hedefler ile gerçekleşmelerin kıyaslanmasına ve farklılıkların giderilmesi için tedbirlerin alınmasına performans yönetimi adını veriyoruz. Şirketlerin performans hedefleri olduğu gibi çalışanlarında performans hedeflerinin olması gerekiyor. Çalışanların performans hedefleri belirlenirken şirket performans hedeflerini gerçekleştirebilecek doğrultuda tanımlanması gerekmektedir.

Birçok şirket performans takiplerini belirledikleri ana performans göstergeleri üzerinden gerçekleştirirler. Müşteri teslimat başarısı, müşteri iadeleri, iç hata oranı, kişi başına katma değer, stok devir oranı, üretim alanı kullanımı, üretim değiştirme zamanı, ekipman genel kullanılabilirliği, kişi başı öneri sayısı, kişi başı eğitim saati, vs gibi işletme kendisi için önemli performans göstergelerini belirler ve düzenli olarak bu göstergeleri takip eder.  Doğru göstergelerin seçilmesi ve doğru ölçümlerin yapılması şirketin gidişatı hakkında yöneticilere ışık tutacaktır.

Michael Hammer 2007 yılında yayınlanan makalesinde performans ölçümlerinde yapılan yedi önemli hatadan bahsediyor ve bunlardan nasıl kurtulmamız gerektiğini anlatıyor. Performans göstergelerinin belirlenmesi ve ölçümlenmesinde yapılan bu hatalar yüzünden çok az sayıda çalışanların bu göstergelerinin takip edilmesinin işletme stratejik hedeflerine ulaşılmasında fayda sağlayacağına inandıklarını belirtiyor. Hammera göre yapılan hatalar:

1. Gösteriş-gerçek dışılık: Kendini beğenmişlik, kendi görünüşünden hoşnut olma hali. Organizasyonu ve çalışanları iyi gösteren göstergelerin performans ölçümünde kullanılması. İşletme gerçekleri yerine iyi olunan göstergelerin takip edilmesi.

2. Basitleştirme-dar görüşlülük: Ölçümlerin kapsamını daraltmak, basitleştirmek suretiyle esas optimize (en iyi hale getirme) edilmesi gerekenden uzaklaşmak; bölümler veya fonksiyonlar arası çatışmalara sebeb olacak göstergelere indirgemek.

3. Narsisizm-içedönüklük: Müşterinin gözünden değilde işletmenin gözünden göstergelerin takip edilmesi.

4. Miskinlik-atalet: Birilerinin hangi önemli göstergelerin ölçülmesi gerektiğini bildiğini varsaymak onları kullanmak; göstergelerin ve ölçüm şekillerinin üzerinde yeterince düşünce ve çaba harcamamak.

5. Cüzi-küçük şeylerle uğraşmak: Asıl mesele ile uğraşmak yerine meselenin küçük bir parçasına yönelik göstergeleri belirlemek ve takip etmek.

6. Anlamsızlık-amaçsızlık: Göstergeleri, çalışan davranışlarına ve şirket performansına yapacakları etkileri düşünmeden direkt olarak uygulamak.

7. Ciddiyetsizlik-hafiflik: Ölçümlemeleri daha işin başından itibaren ciddiye almamak ve gereken önemi vermemek.

Michael Hammer işletmelerin performans göstergelerini belirlerken bu hatalardan birine veya birkaçına aynı anda düşebileceğimiz konusunda bizi uyarıyor. Bu hatalara düşmemek için dört basamaklı bir yöntem bize öneriyor:

1. Neyin ölçülmesi gerektiğine karar vermek: Doğru şeylerin işletme de ölçülmesini sağlamak. (etkinlik-effectiveness)

2. Doğru şekilde ölçmek: Bu konuda şöyle bir değiş var: Neyi ölçmek gerektiğini bilmek bilim ise, nasıl ölçülmesi gerektiğini bilmek sanattır. Doğru ölçüm, uygulamayı ne kadar verimli (efficiently) yaptığımızı bize gösterecektir. Yanlış ölçüm ise bizi gerçeklerden uzaklaştıracaktır. Doğru ölçüm için aşağıdaki noktalara dikkat etmek gerekiyor:

• Ölçümün hassaslığı ve kesinliği
• Hedef ile ölçülen gerçek durumun uyuşması
• Ölçümün getireceği faydanın maliyetinden fazla olması
• Sağlıklı ölçümün gerçekleştirilmesi

3. Göstergelerin sistematik takibi: Uygulamadaki başarıların ölçülmesi, hedefler ile gerçekleşmelerin kıyaslanması ve farklılıkların giderilmesi için tedbirlerin alınması geretiğini yukarıda belirtmiştik. İş işten geçtikten sonra otopsi yapmanın işletmeye ve çalışanlara faydası olmayacaktır.

4. Verilere ve ölçüme dost bir kültür yaratmak: Performans iyileştirmek için performans göstergelerinin disiplinli bir şekilde kullanılmasını teşvik edecek şirket kültür ve değerler sisteminin yaratılması.

Performans yönetiminin amacı sadece daha iyi göstergelerin belirlenmesi ve daha iyi ölçümlerin gerçekleştirilmesi değildir. Performans yönetimi ve iyileştirilmesi daha iyi bir şirkete ulaşmak için bir araçtır. Seçilen ana performans göstergeleri ve bunların ölçümleri sırasında yapılan hatalar şirket başarısı için neyin önemli olduğunu algılayamayan bir yönetimin varlığına işaret eder. Bu hatalar kendi kendine düzelmeyeceği için sistematik bir çaba ve resmi süreç uygulamaları ile performans iyileştirme sağlanmalıdır.

Çalışan Performans Yönetimi

Yıllar önce şu an ismini hatırlayamadığım bir patronun gazeteye verdiği röportajdan aklımda kalan kısmını sizinle paylaşmak isterim.  Bu patron bir ömür boyu çalışanlarıyla ilgili aşağıdaki stratejiyi uyguladığını ve başarıyı bu sağyede yakalayabildiğini anlatıyordu:

Çalışanınız;
Hem akıllı hem de çalışkan ise Takdir Edin,
Akıllı fakat tembel ise İkaz Edin,
Aptal fakat çalışkan ise Dikkat Edin,
Hem aptal hem de tembel ise İmha Edin.

Benzer şekilde Jack Welchde 2005 yılında yayınladığı Kazanmak adlı kitabında çalışanları performansları bakımından üç gruba ayırıyor. Buna da 20-70-10 kuralı adını veriyor. En iyi performans gösteren % 20lik yıldızlar grubu, orta derecede performans gösteren %70lik çoğunluk grubu ve en kötü performansa sahip %10luk gidiciler grubu olarak belirliyor. %20lik yıldızlar grubunun prim, ikramiye, övgü ve eğitim gibi çeşitli parasal ve parasal olmayan enstrümanlar ile takdir edilmeleri gerektiğini vurguluyor. Çoğunluğu oluşturan %70lik grubun ise şirketin bel kemiğini oluşturduğu belirttikten sonra onları motive etmek gerektiğini, eğitimler, anlamlı hedefler ve pozitif geribeslemelerle şirkete olan katkılarının arttırılmaya çalışılması gerektiğini söylüyor. Geriye kalan %10luk kısmın ise şirketteki objektif performans değerlendirme sistemi gereği kendilerinden beklenen performansı gerçekleştiremediklerinin farkında olduklarını; bunun sonucu olarak işi bırakmaları gerektiğini bildiklerini belirtiyor. Acımasız gibi görünen bu sistemde %10luk kısmın başka şirketlerde kendi yerlerini bulabileceklerine, kendilerine ve yeni şirketlerine fayda sağlayacaklarına ve başarılı olabileceklerine inanılıyor.

Çalışanlarınıza Elinden gelenin en iyisini yap! demek yeterli olmayacaktır. Bu hem şirketinize hem de çalışanınıza arzu ettiğiniz faydayı sağlamayacaktır. Her ikisinde de performans hedefleri belirlenmiş ve karşılıklı olarak üzerinde anlaşılmış olması gerekmektedir. Peter Druckerın Management by Objectives hedeflerle yönetim yaklaşımı günümüzde bir çok işletme tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Hedeflerle yönetimde, yetkilendirilmiş çalışanlar kendi rolleri ve sorumluluklarının bilincinde, üzerinde üstleri ile anlaştıkları kişisel ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için çaba harcarlar. Hedeflerle yönetim çalışanların motivasyonunu olumlu olarak etkiler. Çalışanlar hedefleri belirleme de rol aldıkları ve yetkilendirildikleri için iş tatmitleri ve bağlılıkları artar. Yıl içerisinde astlar ve üstler arasında gerçekleştirilen performans gözden geçirmeleri şirket içi iletişim ve koordinasyonun gelişmesine imkan verir. Geleceğe dönük çalışan hedefleri belirlenirken ingilizce kelimelerin başharflerinden oluşan SMART konsepti uygulanmaya çalışılır. Bu konsepte göre hedefler:

• Specific: Kişiye özgü, özel amaçlı, net tanımlanmış ve şirket hedefleri ile uyumlu olmalıdır.
• Measurable: Objektif olarak ölçülebilir, anlamlı, tercihen sayısal olmalıdır.
• Achievable: Erişilebilir, ulaşılabilir ve elde edilebilir olmalıdır.
• Relevant: Gerçekçi, kaynaklarla alakalı, sonuç odaklı ve amaca uygun olmalıdır.
• Time-bound: Zamanı, başlangıcı ve sonu belirlenmiş olmalıdır.

Yüksek performansı tek taraflı olarak çalışandan beklemek doğru bir yaklaşım olmaz. İşverenin gerekli koşulları çalışanlarına sağlamış olması gerekmektedir. Çalışana verilen işin özellikleri, çalışanın motivasyonunu, tatminini ve performansını etkiler. Verilen iş, farklı becerileri kullanmaya olanak sağlıyor mu? Kendi başına bir bütünlük arz ediyor mu? Yapılan işin diğer çalışanlara etkisi oluyor mu? Çalışan belli ölçüde de olsa kendi başına karar alabiliyor mu? Çalışan performansı ile ilgili geribesleme alabiliyor mu? Performans ile ödüllendirme arasında bir ilişki kurulmuş mu?  Tüm bu ve buna benzer soruların yönetim ve işveren tarafından ele alınmış olması gerekmektedir.

Pazarın kuralı: Performansı güçlü olan kalacak, zayıf olan yok olup gidecektir. Bu hem işletmeler, hem de çalışanlar için geçerli olan bir kuraldır. Doğru hedef ve performans göstergelerinin seçilmesi, performans ölçümlerin doğru şekilde gerçekleştirilmesi, işletmelerin ve çalışanların doğru yolda ilerlemelerine olanak sağlayacaktır. Yeni yılda daha yüksek hedeflere ve daha başarılı performanslara ulaşmanız dileğiyle...

 

  İlgili Haberler

 

İlgili haber bulunamadı!

  İlgili Yazılar

 

İlgili yazı bulunamadı!
 

http://aluexpo.com

http://www.metalexpo.com.tr




















































SEKTÖREL
Tanıtım Grubu
Rek. ve Tic. Ltd. Şti.

  Bahçeşehir 2.Kısım Mah.(Boğazköy)
  4.Cadde,Mavi Kardelen Sitesi, A-Blok No:1/2 Daire:2
  BAHÇEŞEHİR-BAŞAKŞEHİR-İSTANBUL
  Tel:0212 607 28 22- 5 Hat
 
E-posta : subcon@sektorel.com

SUBCONTURKEY Yan Sanayi Ürünleri Gazetesi
www.sektorel.com | www.subconturkey.com | subcon@subconturkey.com
yan sanayi