Her şey sevmekle başlayacak! Bir işi, bir şirketi sevmek ve bir takımın parçası olabilmek. Şirketini, iş arkadaşlarını  ve kendini geliştirebilmek için var gücünle çalışabilmek. Başarıyı tüm mavi ve beyaz yakalarla paylaşabilmek, başarısızlıktan hep birlikte ders alabilmek. Kafeteryada aynı yemeği paylaşırken, toplantı masasında geleceği birlikte şekillendirebilmek. Satın alırken, üretirken ve satarken takım oyunlarındaki gibi hep birlikte hücum ve hep birlikte defans yapabilmek. Kısacası bir şirketi farklı kılacak kurumsal kültürü birlikte oluşturabilmek ve yaşayabilmek…

LİFAN, Düzcede motosiklet montajı yapan Çin kökenli küçük bir şirket. Yaklaşık kırk kadar çalışanı olan bu şirket, geçenlerde bir çalışanını askere yolladı. Şirket çalışanlarının vardiyada 100 motosiklet üretme gibi bir hedefleri olmasına rağmen, neredeyse üretim hattını tamamen durdurarak arkadaşlarını uğurlamaya gelmesi, sevgi ve birlikteliğe dayalı şirket kültürüne güzel bir örnek oluşturdu. Çinli meslektaşlarının ve yöneticilerinin de orada bulunması şüphesiz tüm çalışanların şirkete olan sadakatini arttıracaktır. Böylesi bir uğurlamaya maruz kalan genç te askerlik dönüşü yine aynı iş yerinde çalışmayı arzulayacaktır.     
Sizi bilmem ancak kendi isteğimle ayrılırken –ismi lazım değil- üzüldüğüm bir şirket var iş hayatımda. Kim bilir belki ilk aşk gibi ilk özel sektör deneyimim olduğu için de olabilir. Hayatımızda tercih yapmak zorunda kaldığımız anlar vardır. Hepimizin kendisi için en iyi olanı seçmeye çalıştığı o anlar… Evet, seçimim için pişman değilim. Ancak, hala o şirkete karşı bir gönül bağım olduğunu da itiraf etmeliyim. Çalıştığım süre içerisinde o kültürü öğrenmek, yaşamak ve çalıştığımız yan sanayi şirketlerine öğretmeye çalışmaktan gerçekten keyif aldım. Ancak kültür dediğiniz şey bir anda oluşmuyor. Uzun yıllar geçmesi, şirket değerlerinin oluşması  ve şirketin istikrar içinde yönetilmesini gerektiriyor.

Tanıdığım bir bölüm müdürü çalıştığı şirkette üst ve orta kademe yönetimin neredeyse her yıl değiştiğini söyledi. Bu da yetmezmiş gibi bağlı oldukları Avrupadaki merkezlerinde de yönetimde sık değişiklikler gerçekleşiyormuş. Aradan beş koca yıl geçmesine rağmen arkadaşım bir adım yol alamadıklarından  bahsetti. Her yeni gelen yöneticiye iyi bir sunuş yapmanın ve temiz bir fabrika göstermenin yeterli olduğu söyledi. Her ne kadar karlılık, verimlilik, vs. gibi konularda sorunlar olsa da hiçbir yönetici uzun süre kalmadığı için kimsenin bu konulara yeterince el atamadığını belirtti. Ya mavi yakada durum neydi? Çalışanlar böylesine bir ortamda çalışmaktan huzursuz ve geleceklerinden emin değillerdi. Yirmi yılın üzerinde aynı şirkette çalışan deneyimli ustalar daha 50sini görmeden emekli olmayı ve şirketten ayrılmayı istiyorlardı. Dahası kriz ve diğer nedenlerden ötürü şirkette çalışan sayısını azaltmak için onları teşvik ediyordu. Yenilikçilik adına zorunlu olmadıkça kimse parmağını kıpırdatmak istemiyor ve kimse risk almak istemiyormuş. Sık sık değişen yöneticiler şirketi basamak olarak kullanıyor, kimisi ikramiyelerle kimisi de tazminatlarla ceplerini doldurarak yeni görevlere yelken açıyorlarmış. Böylesi bir şirkette kültür oluşturulabilir mi? Böylesine bir şirketin başarılı olma şansı olabilir mi? Elbette ki,  Hayır! Ama dışardan baktığınızda bu uluslar arası şirket: ISO 9001 belgeli, yalın üretim uygulayan, ERP sistemi ile yönetilen, TS-14000 ve TS-18001 belgeleri almaya aday, modern görünüşlü ve sektörün öncülerinden olan bir şirket… Dışı bizi, içi onları yakıyor!

Diğer bir şirkette ise genel müdür gençliğinden beri bildiği bir sektörde görev yapıyordu. Şirketi bir iki kişi ile kurarak bu günlere getirmişti. Şirket uluslar arası grubun bir parçası olmasına rağmen tamamen yerel bir şirketmiş gibi yönetiliyordu. 2000li yıllarda büyüme rüzgarının etkisiyle güzel karlar yapılabildiği için uluslar arası yönetimde şirket işlerine çok fazla müdahalede de bulunmamıştı. Şirkette çalışanların sayısı bölüm müdürlerinin istekleri doğrultusunda hızla arttırılmış ama sistem ve kurumsal kültür oluşturma yönünde yeterince çaba harcanmamıştı. Genel müdür ve finans müdüründen başka kimse şirketin gidişatı konusunda tam bir bilgiye sahip değildi. Şirkette çalışan sayısı kırklara yaklaşmasına rağmen ne bölüm müdürleri ile ne de diğer çalışanlarla toplantılarda bir araya gelme ihtiyacı duymuyordu. Bölüm müdürleri derebeylikler gibi bölümlerini yönetiyor, sık sık birbirleri ile münakaşalara girişiyorlardı. Bu durum ister istemez kendi takımlarına da yansıyor, şirket içinde çalışanlar nerdeyse kavga boyutuna varan anlaşmazlıklar yaşıyorlardı. Resmi ve gayrı resmi gruplar şirketin (bilinmeyen) amaçları için hep birlikte çalışacaklarına suçu birbirlerine atarak ortamı daha da gerginleştirmekten çekinmiyorlardı. Hal böyle olunca, genel müdürle iyi ikili ilişkiler kurarak istediğini yaptırma gücünü elde etmek bölüm müdürleri izledikleri yegane strateji oluyordu. Tahmin edeceğiniz gibi işler bu şekilde sonsuza dek gitmezdi. Yurtdışında yönetim değişince genel müdürün işleri istendiği gibi yürütemediğine karar verildi. Maliyetleri azaltmak adına genel müdürsüz sadece fonksiyonel müdürlerin görev yaptığı matriks organizasyona geçildi. Sanırım sizler de benim gibi başarılı sonuç almalarını beklemiyorsunuzdur. Geçmişten gelen alışkanlıklarını değiştiremeyen müdürler ya görevlerinden edilecekler ya da yeni bir genel müdür sil baştan yeni bir kültürü oluşturmaya çalışacak. İşleri zor, kolay gelsin…

Biri yabancı diğeri yerli iki genel müdürü yakından tanıma şansım oldu. Her ikisi de sabahları gülümseyerek çalışanlara günaydın mesajları veriyor, el teması kurmak için tokalaşıyor, bazen de hal hatır soruyorlardı. Ama gelin görün ki onlar bu işi içlerinden geldikleri için yani samimiyetlerinden değil de, böyle öğrendikleri için rol yapar gibi yapıyorlardı. İnsanlarla iletişim de güven en önemli unsur! Çalışanların güvenini kazanmak hiç de kolay değil. Ama kazandığınız zaman da başaramayacağınız hiçbir iş yok! Saygı, sevgi ve güvene dayalı bir şirket kültürü oluşturmak her yöneticinin esas amacı olmalı. Kısa dönemli kar hedefleri şirketlerden çok yöneticilere yarıyor gibi… Onlar ikramiyelerini alırken, şirket uzun vade de sıkıntılar yaşamaya başlıyor.  Ancak sizin de takip ettiğiniz üzere krizin de etkisiyle yönetici ikramiye ve tazminatları Amerikada ciddi tepkiler çekmeye başladı. Şirketlerde uzun vadeli başarılar, kısa vadeli başarıların önüne geçmeye başladı.

Şirket kültürü üzerine bir makale yazmaya karar verdiğimde hangi görsel temayı koymanın faydalı olacağını araştırırken bu çürümüş elma fotoğrafı ile karşılaştım. Çoğunuz için ilk bakışta fotoğrafla yazı arasında bir ilişki yokmuş gibi gelebilir. Bana göre sağlıklı parlak bir elma ile çürük veya kurtlu bir elma arasındaki fark şirketlerde kurumsal kültürle bağdaştırılabilir. Şirketinizde sağlam pozitif bir kültür oluşturabildiyseniz şirketinizde tıpkı sağlıklı bir elma gibi sorunsuz büyüyecek ve parlaklığı ile göz alacaktır. Belki insanlar bu başarının arkasında şirket kültürünün olduğunu bile anlayamayacaklardır. Ancak kurumsal kültürünüzde sorunlar var ise tıpkı elmanın içinde başlayan küçük bir çürük veya kurt gibi şirketi içten içten yemeye başlayacaktır. Çürük herkes tarafından görülmeye başlandığında ise artık çok geç kalınmış olacaktır. Dışardan ilk bakışta fark edilmese bile şirketlerin başarı veya başarısızlığında şirket kültürünün payı büyüktür.

Şirket kültürünü paylaşılan değerler ve çalışan uygulamaları oluşturuyor. Şirket kültürü zaman içerisinde değişimler gösterebiliyor.

Çalışanların işten çıkması ve yerlerine yenilerinin alınması şirket kültürünü az ya da çok etkileyebiliyor. Aynı şekilde şirket evrimi içerisinde kuruluş aşamasında bir şirketin kültürü, olgunluk aşamasındaki kültürden farklı olabiliyor. Yasalar, iş dünyasındaki değişiklikler, sektörel düzenlemeler gibi çevresel faktörlerde şirket kültüründe değişikliğe yol açabiliyor. Şirket kültüründeki değişimler olumlu ya da olumsuz olabileceği gibi istemli ya da istem dışı da olabiliyor. Az ya da çok, zaman içinde şirket kültürü değişiyor. Sizin de şirketinizdeki bu kültür değişimlerinin farkında olmanız gerekiyor. Ama önce şirket kültürünüzün ne olduğunu ve arzu ettiğiniz nitelikleri içerip içermediğini anlamanız gerekiyor. Şirket kültürünüzü anlamak için ise; çalışanlarınızı, tedarikçilerinizi ve müşterilerinizi sıklıkla dinlemeniz gerekiyor. Şirketiniz hakkında çıkan yazılar da kurumsal kültürünüz konusunda size ayrıca ip uçları verebiliyor.

Farklı sektörlerde yer alan farklı şirketlerde farklı kurumsal kültürlere rastlanabiliyor. Eğer şirket kültürünüzü değiştirmeye karar verirseniz, hangi nitelikleri taşıyan kültürün  gelecekte sizin organizasyonunuz için uygun olacağına karar vermeniz gerekiyor. Şirket misyon, vizyon ve değerlerinizi gözden geçirdikten sonra bunları destekleyecek şirket kültürünü oluşturmanız gerekiyor. Aşağıda bazı şirket kültürlerinde yer alan karakteristikleri bulabilirsiniz. Sizin şirketinize uyacağını düşündükleriniz varsa bunları alıp uygulayabilirsiniz.
 
• Görevlerin açık ve anlaşılır olmasını sağlamak
• Çalışan bağlılığı yaratmak
• Tamamen yetkilendirilmiş çalışanlar oluşturmak
• İş yerinde birlikteliği sağlamak
• Tüm taraflarla yüksek güven ilişkisi kurmak
• Etkinliği yüksek liderliği teşvik etmek
• Etkili sistemler ve süreçler kurmak
• Performansa dayalı ücretlendirme ve ödüllendirme gerçekleştirmek
• Müşteri odaklı olmak
• 360 derece etkili iletişimi gerçekleştirmek
• Öğrenmeye ve yetenek geliştirmeye  bağlılık
• Yüksek nitelikli işgücünü işe alma ve işte tutmaya önem vermek
• Değişimi benimseyen yüksek adaptasyon kabiliyeti yaratmak
• Hesap verilebilirlik ve sorumluluk standartlarını yükseltmek
• Yenilikçiliği desteklemek ve teşvik etmek
Uzun dönemde sürdürülebilir üstün performans elde etmek istiyorsanız, şirket kültürünüzü şirket hedeflerini destekleyecek şekilde oluşturmalısınız. Henüz şirket kültürünüzün tam olarak oturmadığını düşünüyorsanız aşağıdaki plana göre hareket edebilirsiniz:
• Bir aksiyon planı yaparak şirket kültürünüzün şirket hedeflerini destekleyen kısımlarını uygulamalarla öne çıkarın. Diğer kısımları hedefler doğrultusunda revize edin veya yeniden biçimlendirin.
• Şirketin resmi politika ve günlük uygulamalarını çalışanların katılımı ile geliştirin.
• Arzulanan davranışlar için  ler ve sistemler geliştirin.
• Şirketinizin kültürünü tüm çalışanlarınızla paylaşın. Şirket kültürünün yerleşmesi için daha sonra tüm paydaşlarla tekrar tekrar paylaşın ve uygulamalarla pekiştirin.   
        
Son olarak kendilerini geliştirmek isteyen profesyoneller için bu ay bir kitap tavsiyem var: Dr. Cem Kozlu Liderin Takım Çantası (Remzi Kitapevi, 2009) adlı kitabında liderlere kullanabilecekleri araçlar ve yaklaşımlar sunuyor. Yazılarımı takip eden okuyucularım PUKÖye (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) verdiğim önemi bilirler. Sayın Kozlu bu kitabında PUKÖyü çok güzel detaylandırmış. Ayrıca kitabın bir çok kısmında şirket kültürünün önemi vurgulanmış. Özellikle sayfa 35 de yer alan NCR şirketinin  şirket kültürüne yönelik öyküsü de muhteşem. Geleceğin liderlerine bu kitabı almalarını ve kütüphanelerinde bulundurmalarını tavsiye ederim.

Kurumsal eğitim ihtiyaçlarınız için e-mail adresime başvuruda bulunabilirsiniz…

İyi Çalışmalar.