Henry Mintzberg yönetim üzerine çalışmalar yapan, tanınmış Kanadalı bir profesör. Bu aralar kitaplarından birini okurken karşıma ingilizce bir Nasreddin Hoca hikayesi çıktı. Hepimizin hocaya çocukluktan gelen bir sempatisi vardır. Onun hazır cevaplığına ve pratik zekasına hayran kalıp öykülerini defalarca dinlemişizdir. Ama yönetim konusunda ondan ders alabileceğimiz, bugüne kadar hiç aklıma gelmemişti. Sözü uzatmadan hikayeyi sizlerle paylaşmak istiyorum.

Nasreddin Hoca yerde birÅŸeyler aranırken bir arkadaşı çıka gelmiÅŸ ve sormuÅŸ:  Neyini kaybettin, Nasreddin?
 Anahtarım,  demiÅŸ Nasreddin Hoca.
Bunun üzerine arkadaşı da çökmüş dizlerinin üstüne ve ikisi birden aramaya koyulmuÅŸlar. Bir zaman sonra arkadaşı dayanamayıp sormuÅŸ:  Nerede düşürdüğünü tam olarak biliyor musun?
 Evimde,  diye cevaplamış Hoca.
 O halde niye burada arıyorsun, Nasreddin?  diye çıkışmış arkadaşı.
 Ã‡Ã¼nkü burası evimin içinden daha aydınlık  diye cevap vermiÅŸ sevgili Hocamız...

Hepimiz bazen çözümleri o ya da bu bahanelerle yanlış yerlerde arayabiliyoruz. Kritik bir yönetim kararını verirken yanlış temellerden hareket etmenin organizasyonunuza verebileceği zararları bir düşünün lütfen...

Bir başka fıkra da Hoca ormana gitmiş. Oturmuş bir dalın üstüne, başlamış kesmeye. Aşağıdan geçen bir yolcu Hoca ya seslenmiş:
 Be adam! Ä°nsan oturduÄŸu dalı keser mi? Åžimdi düşeceksin. 
Hoca adama aldırmamış; işine devam etmiş. Az sonra dal kırılmış. Hoca, cumburlop düşmüş. Düştüğü yerden perişan seslenmiş:
 DüşeceÄŸimi bildin ne zaman öleceÄŸimi de söyle bari. 

Bu fıkrayı da yönetim açısından çeşitli şekillerde yorumlayabiliriz. Oturduğunuz dalı çalıştığınız şirket gibi düşünebilirsiniz. Çalıştığınız şirketi sahiplenip, özverili bir çalışma sergilemezseniz; sonuçta bindiğiniz dalı kesebilir ve işsiz kalabilirsiniz. Ya da bir yönetici olduğunuzu düşünelim. Oturduğunuz dal, sizinle birlikte çalıştığınız ekibiniz veya astlarınız olarak düşünülebilir. Siz onları motive etmezseniz, bilgileri paylaşmazsınız ve gelişmelerine imkan vermezseniz bir nevi oturduğunuz dalı kesmiş oluyorsunuz. Şirketinize ölümcül hasar vermeseniz bile uzun vade de kalıcı ciddi hasarlar oluşturacağınızdan emin olabilirsiniz.

Bu yazıya Mintzberg le devam etmek istiyorum. Bir ara fırsat bulabilirsem Hoca nın diÄŸer öykülerini de yönetim açısından irdelemek istiyorum.  Parayı veren düdüğü çalar ,  Düşmesem de inecektim zaten ,  Kazanın doÄŸurduÄŸuna inanıyorsun da, öldüğüne neden inanamıyorsun?  ve daha niceleri bizlere geçmiÅŸten gelen deÄŸerli yönetim öğütleri içeriyor. Kimbilir belki bana güzel bir tez konusu da çıkabilir. Neden Mintzberg le devam etmek istediÄŸime gelince, sizlerin onun fikirlerinden daha çok yararlanmanızı arzu ediyorum. Teorilerin ve akademisyenliÄŸin ötesine geçebilmiÅŸ; yönetimin öğretilenler gibi deÄŸilde, gerçekte yaÅŸanılanlar olduÄŸunu vurgulayan bir bilim adamı. Sadece istatistikler, finansal tablolar veya rakamlarla bakarak karar vermenin doÄŸru olmadığını yine aynı ÅŸekilde sadece sezgilerle de karar verilemeyeceÄŸini söylüyor. Ä°yi bir yönetici olmak için bizlere; beynin her iki yarısını da kullanarak-analiz ile sezgiyi doÄŸru harmanlayarak- sentezi oluÅŸturmamız gerektiÄŸini tavsiye ediyor. Stratejilerimizi soyut, gerçeklerden uzak ortamlarda oluÅŸturamayacağımızı; bir zaanatkar yaklaşımıyla elimiz iÅŸin içerisinde iken, deneyim ile yaratıcılığı baÄŸdaÅŸtırarak oluÅŸturmamızı öneriyor.

 Yönetici ne yapar?  sorusuna verilen klasik cevap  Yönetici, planlar, örgütler (organize etme), yönlendirir-yönetir, koordine eder (eÅŸgüdüm saÄŸlama), ve denetler  ÅŸeklinde verilir. Luther Gulick bu klasik tanıma  raporlar  ve  bütçeler i de eklemiÅŸtir. Ancak Mintzberg üst düzey yöneticileri gözlemlerken bu görevlerin dışında baÅŸka iÅŸlerde yaptıklarını farketmiÅŸtir.

Mintzberg gözlemlerinden yola çıkarak yöneticinin işlevlerini üç başlık altında toplamış ve bunlara ilişkin olarak da on rol saptamıştır. Kişiler-arası rollerini: temsilcilik, liderlik ve irtibatçılık olarak belirlemiştir. Yöneticinin üstlendiği ikinci grup rol de bilgi işleme süreciyle ilgilidir. Yönetici astlardan, dış çevreden ve üstlerinden çeşitli bilgiler alır ve onlara bazı bilgiler aktarır. Mintzberg yöneticinin Bilgisel rollerini: izlemek veya gözlemlemek, bilgi yaymak ve sözcülük yapmak olarak sıralamıştır. Son olarak yöneticinin üstlendiği rol grubu da Kararsal rolleridir: girişimcilik, sorun gidericilik, kaynak dağıtımcılığı ve müzakerecilik olarak verilmiştir.

Yönetiler olarak klasik görevlerle uğraştığımız zamanlar olsa da günlük iş akışımızı gözden geçirdiğimizde Mintzberg e hak vermek zorunda kalıyoruz. İşlerimizi uzun uzun planlayarak gerçekleştiremiyoruz. Çok sayıda, farklı konulara ancak kısa süreler ayırabiliyoruz. Bir problem üzerinde çalışırken araya diğer işler girebiliyor. Kağıt işlerinden, elektronik postalardan haz almazken hareketli görevlerden hoşlanıyoruz. Yazılı iletişim yerine toplantı ve telefon görüşmeleri gibi sözlü iletişimleri tercih ediyoruz. Sürekli bir iş yükü önümüzde bekliyor. Astlarımızla ve şirketdışı muhataplarımızla ilişkilerimizi sürdürmeye özen gösterirken en az zamanı üstlerimizle geçiriyoruz. Bir çok kararda inisiyatif kullanan kişiler olmamıza rağmen uygulamalara yeterince katılamıyoruz.

Kendini geliştirmek isteyen yöneticilere, Mintzberg in rolleri üzerinde düşünmeye davet ediyorum. Gelin bu roller üzerinden birlikte geçelim. Sizde bu rollerin hangilerinde ne kadar başarılısınız kendiniz değerlendirin:

Temsilcilik Rolü: Yöneticiler organizasyonlarının en tepesindeki çalışanlar olarak; törenlerde,  seremonilerde ve diÄŸer sembolik görevlerde ÅŸirketlerini temsil ederler. Genel müdür ÅŸirketin baÅŸarılı çalışanlarına ödül verirken, takım lideri elemanlarından birinin düğününe katılırken, satış müdürü önemli bir müşteriyi yemeÄŸe götürürken temsilcilik rolünü gerçekleÅŸtirir.

Liderlik Rolü: Yöneticiler pozisyonlarından ötürü resmi otorite olarak gücü ellerinde bulundururlar. Yöneticiler bu gücü kullanarak çalışanlara uygun çalışma ortamları yaratırlar, çalışanları motive ederler ve gelişmelerini sağlarlar. Verimliliği artırmak için çalışanları yüreklendirmek, iş etiği konusunda çalışanlara örnek olmak liderlik rolüne örnek olarak verilebilir.

İrtibatçılık Rolü: Yöneticiler şirket dışı muhataplarla iletişim ağlarının kurulması ve geliştirilmesini sağlarlar. Böylece şirketin çevresi ile bağlantı kurmasına imkan verirler.

İzleme/Gözlemleme Rolü: Yöneticiler organizasyonları ile ilgili tüm şirket içi ve şirket dışı bilgileri toplamaya çalışırlar. Adeta organizasyonun sinir sistemi olarak görev yaparlar. Yöneticiler belki herşeyi bilemeyebilir fakat astlarına göre çok daha fazla bilgiye erişebilecekleri aşikardır.

Bilgilendirme Rolü: Yöneticiler kişisel bağlantıları neticesinde topladıkları bilgileri filtrelerinden geçirerek organizasyonları ile paylaşırlar. Gerçekçi ve değerli bilgiler böylece astlara ulaştırılmış olur.

Sözcülük Rolü: Yöneticiler dış dünyaya şirket performansı, projeleri ve politikaları konusunda bilgi verirler. Yine takım liderinin bir tedarikçiye yaptığı parça ile ilgili sıkıntıları anlatması da sözcülük rolüne örnek olarak verilebilir.

Girişimci Rolü: Değişen çevresel şartlara bağlı olarak yöneticiler organizasyonlarını geliştirmek isterler. Organizasyonda yapılması gereken değişimleri tasarlarlar ve başlatırlar. Yenilikçi fikirlerin yeşermesine imkan sağlarlar.

Sorun Çözme Rolü: Yöneticiler beklenmedik problemlerle ve operasyonel aksamalarla ilgilenirler. İş yerinde grev söz konusu olduğunda, büyük müşterilerden bir ödeme güçlüğüne girdiğinde ya da tedarikçilerden biri yaptığı sözleşmeye uymadığında bu rolü gerçekleştirler.

Kaynak Dağıtımcılığı Rolü: Yöneticiler organizasyonel kaynakların kontrolünü elinde tutarlar, kullanım yetkisini verirler. En önemli kaynaklardan bir tanesi de yöneticilerin kendi zamanlarıdır.

Müzakerecilik Rolü: Başka organizasyonlar ve bireylerle ilgili müzakerelere katılır. Bir tedarikçi veya sendika ile sözleşme imzalamak bu role örnek olarak verilebilir.

Yukarı belirtilen roller bir bütün olarak ele alınmalıdır. Yöneticiler her bir rolü bir ölçüde yerine getirmek durumundadırlar. Hiç bir rol bütünün dışında bırakılamayacağı gibi her role eşit ağırlık vermeye çalışmak ta yöneticiler için doğru bir tutum olmayacaktır. Satış müdürü kişiler-arası rollere ağırlık verirken, üretim müdürünün kararsal rollere daha çok önem vermesi ve insan kaynakları müdürünün bilgisel rolleri öne çıkarması işlerinin doğası gereğidir. Sizler de göreviniz gereği hangi rollere ağırlık vermeniz gerektiğini kendiniz belirleyebilirsiniz. Eksiklik hissettiğiniz roller için kendinizi geliştirmek yönünde çaba sarf edebilirsiniz.

Bu yazıda kendini geliştirmek isteyen yöneticilere iki farklı kaynaktan faydalı öğütler vermeye çalıştım. Günümüzde artık bilgiye erişim kolay. Zor olan bu bilgileri değerlendirebileceğimiz uygulamaları hayata geçirebilmek. Hepimize kolay gelsin...