Kurumsal Karnenin Oluşturulması
 
Vizyon ve Stratejinin Belirlenmesi ve Tanımlanması

Stratejik çerçevenin belirlenmesi aşamalarının ilki; vizyon ve stratejinin belirlenmesi ve tanımlanmasıdır. Kurumsal karnenin oluşma süreci, üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin, şirketin stratejisini özel stratejik hedefler halinde tanımlamak amacıyla çalışması ile başlar. Ekip, finansal hedefleri belirleyebilmek için, gelirler ve pazar büyüklüğü, karlılık veya nakit akışı üretmek gibi farklı seçeneklerden hangisine daha fazla önem verileceğini açıkça ifade etmelidir. Özellikle müşteri boyutunda, yöneticiler hangi müşteri ve pazar dilimlerini hedeflediklerini kesin olarak belirlemelidir. Örneğin bir finans şirketinde 25 üst düzey yöneticinin tamamının şirket stratejisinin hedef müşterilere üstün hizmet sunmak olduğu konusunda hemfikir olduğu varsayılmaktaydı. Müşterilerle ilgili amaçların belirlenerek kurumsal karneye yazılması aşamasında, aslında her yöneticinin üstün hizmet kavramı ve hedef müşterilerin kim olduğu konularında farklı fikirlere sahip olduğu ortaya çıkmıştır. Kurumsal karnede yer alacak işlemsel ölçülerin geliştirilmesi için yürütülen çalışmalar 25 yöneticinin oy birliğiyle hedef müşterileri ve bu müşterilere sunulacak ürün ve hizmetleri belirlemesini sağlamıştır (Kaplan ve Norton, 1992).

Åžirketin finansman ve müşterilerle ilgili olan amaçları belirlendikten sonra içsel iÅŸ süreçleri ile ilgili amaç ve ölçüler tanımlanır. Bu aÅŸama kurumsal karne sisteminin getirdiÄŸi en önemli yenilik ve faydalardan biridir. Geleneksel performans deÄŸerlendirme sistemleri mevcut yöntem ve iÅŸlemlerin maliyet kalite ve sürecini iyileÅŸtirici düzeltmeler yapmaya odaklıdır. Kurumsal karne ise,  ÅŸirketin performansında müşteriler ve hissedarlar lehine bir atılım kaydetmeyi saÄŸlayacak iÅŸlemlere dikkat çekilmesini saÄŸlar. İçsel iÅŸ süreçlerinin tanımlanması sayesinde genellikle ÅŸirketin baÅŸarıya ulaÅŸabilmesi için mükemmel bir ÅŸekilde uygulanması gereken yepyeni yöntemler ortaya çıkacaktır (Kaplan ve Norton, 1993).

Kurumsal karnedeki son bağlantı, öğrenme ve büyüme hedefleri ile ilgilidir. Bu bölümde çalışanlara yeni yetenekler kazandırmak ve bilgi sistemleri bilgi teknolojisi ve zenginleştirilmiş kurumsal yöntemlere ulaşabilmek için gereken yatırımların nedenleri ortaya koyulur. İnsana, sistemlere ve yöntemlere yapılacak bu yatırımlar sayesinde şirket içi işlemler, müşteriler ve nihai olarak da şirket ortakları için çok önemli yenilik ve gelişmeler elde edilecektir (Kaplan ve Norton, 1999).

Kurumsal karnenin oluÅŸturulması iÅŸlemleri, ÅŸirketin stratejik hedeflerinin kesin bir ÅŸekilde belirlenmesini ve bu hedeflere ulaÅŸmayı saÄŸlayacak kritik etkenlerin tanımlanmasını saÄŸlar. Kurumsal karne, fikir birliÄŸi ve ekip çalışmasının eksikliÄŸini daha net bir ÅŸekilde ortaya koyarken, bu problemin çözümüne de katkıda bulunur, çünkü ÅŸirketin kurumsal karnesi  tüm üst düzey yöneticilerin ekip çalışması yapmasını gerektiren, herbir yöneticinin ayrı ayrı katkıda bulunması ile yaratılabilecek ve ÅŸirketin tüm fonksiyonlarını kapsayacak bir dir (Kaplan ve Norton, 1993).

Stratejik Amaç ve Ölçülerin İletilmesi ve Bağlantıların Kurulması

Kurumsal karnede yer alan stratejik hedef ve ölçülerin yaygın bir ÅŸekilde tüm ÅŸirkete iletilebilmesi için ÅŸirket yayınları, duyuru tahtaları, video kasetler ve bilgi iÅŸlemleri veritabanından yararlanılabilir. Tam bir iletiÅŸimin kurulması, tüm çalışanların ÅŸirket stratejisinin baÅŸarıya ulaÅŸması için yerine getirilmesi gereken önemli iÅŸler hakkında bilgi sahibi olmasını ve uyarılmasını saÄŸlar. Bazı ÅŸirketlerde, kurumsal karnede belirlenen üst düzeydeki stratejik ölçülerin ayrıştırılarak operasyon seviyesinde uygulanabilecek daha özel ölçüler haline indirgenmesi tercih edilmektedir. ÖrneÄŸin kurumsal karnede sevkıyatların zamanında gerçekleÅŸtirilmesi ÅŸeklinde tanımlanmış olan amaç, operasyon seviyesine indirgendiÄŸinde bir makinenin çalışma süresinin kısaltılması veya sipariÅŸlerin bir bölümden diÄŸerine daha hızlı bir ÅŸekilde  aktarılması diye daha detaylı olarak ifade edilebilir. Bu yöntemle,  farklı birimlerdeki geliÅŸim çalışmaları kurumsal baÅŸarıyı saÄŸlayacak faktörlerle uyumlu olarak sürdürülür. Tüm çalışmalar kurumsal nitelik taşıyan, en üst seviyedeki hedef ve ölçümleri tam olarak kavradığı zaman, kendi bölümlerine ait olan ve kurumun global stratejisini destekleyen hedefleri belirleyebilirler (Kaplan ve Norton, 1996).

Kurumsal karne, şirketteki farklı birimler ile üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulu üyeleri arasında sadece kısa dönemli finansal hedefler hakkında değil, şirketin gelecekteki performansını artıracak bir stratejinin formüle edilmesi ve uygulanması hakkında da diyalog kurulmasını teşvik eder (Kaplan ve Norton, 1993).

İletişimin sağlanması ve bağlantıların kurulması aşamasının sonunda, organizasyonda görev yapmakta olan her bireyin, şirketin uzun dönemli hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için uygulanacak stratejileri çok iyi kavramış olması gerekir. Her birim ve her birey kurumsal amaçlara ulaşmak için yapılacak işlemleri belirlemelidir. Organizasyonda başlatılacak tüm çaba ve girişimler, ihtiyaç duyulan değişikliği gerçekleştirme işlemiyle uyumlu olmalıdır.

Hedeflerin ile Stratejik Uygulamalar Arasında Uyum Sağlanması

Kurumsal karnenin en güçlü etkisi, bu programın değişimi yönlendirme amacıyla uygulandığı hallerde görülmektedir. Üst düzey yöneticiler, erişildiği takdirde şirkette büyük değişimlerin gerçekleşmesine neden olacak, 3 veya 5 yıl süreli kurumsal karne hedeflerini belirlemelidirler. Bu hedefler, kurumun o güne kadar süregelmiş performansında belirgin bir kesinti, temel bir değişiklik meydana getirecek hedefler olmalıdır (Kaplan ve Norton, 1992).

Bu finansal amaçları gerçekleÅŸtirebilmek için, yöneticilerin müşteriler, içsel iÅŸ süreçleri, öğrenme ve büyüme amaçları ile ilgili hedefleri de belirlemeleri gerekir. Bu yan hedefler birkaç farklı kaynaktan elde edilebilir. Ä°deal olanı, müşterilere iliÅŸkin hedeflerin, müşterilerin beklentilerini karşılamak veya bu beklentileri aÅŸmak gibi amaçlardan kaynaklanmasıdır. Mükemmel performansın tanımını yapabilmek için hem mevcut hem de potansiyel müşterilerin tercihleri incelenmelidir. (Kaplan ve Norton, 1996). 

Müşteriler, içsel iÅŸ süreçleri, öğrenme ve büyüme ölçüleri ile ilgili hedeflerin belirlenmesinin ardından, yöneticiler, ÅŸirketin bir atılım gerçekleÅŸtirmesini saÄŸlayacak amaçlara ulaÅŸması için uygulanacak stratejik kalite, tepki süreci ve yeniden yapılanma giriÅŸimlerini uyumlu bir hale getirebilirler. Kurumsal karne, sürekli geliÅŸim, yeniden yapılanma ve deÄŸiÅŸim programlarının gerekliliÄŸini ispatladığı gibi, bu programlar üzerinde odaklanılmasına ve gereken entegrasyonun saÄŸlanmasına da olanak tanır. Yöneticilerin çabaları, kolaylıkla kazanç elde edilebilecek içsel iÅŸ süreçlerinin temel iÅŸleyiÅŸlerini yeniden düzenlemek yerine, kurumun stratejik baÅŸarı elde etmesini saÄŸlayacak yöntemleri geliÅŸtirmeye ve yeniden yapılandırmaya yöneltir. Amacın maliyetlerde önemli ölçüde kısıntı yapmaya yönelik olduÄŸu geleneksel yeniden yapılanma programlarının aksine, kurumsal karnenin yeniden yapılanma programının amacı sadece maliyette meydana gelen tasarrufların ölçülmesiyle deÄŸerlendirilmez. Stratejik giriÅŸim hedefleri kurumsal karnede yer alan ve sipariÅŸlerin karşılanma süresinde oluÅŸan önemli zaman tasarrufları, ürün geliÅŸtirme ve pazara sunma süresinde elde edilen zaman tasarrufu, çalışanların yetenek ve becerilerinin artırılması gibi etkenlerden türetilmiÅŸtir. Tabiki zamandan tasarruf saÄŸlamak ve çalışanların yeteneklerini artırmak da nihai hedefler deÄŸildir. Kurumsal karnede yer alan bir dizi neden sonuç iliÅŸkisinin sürdürülmesi ile nihai hedef olan mükemmel performansa ulaşılır (Kaplan ve Norton, 1992). 

Kurumsal karnede, bir şirketin stratejik planlamasının yıllık bütçe işlemleri içine dahil edilmesine de olanak sağlar. Şirketin hedeflerinin belirlendiği sırada, yöneticiler, her bir ölçü için bir sonraki takvim yılı içinde ulaşılacak dönüm noktalarının da neler olacağına dair tahminde bulunurlar. Bu kısa vadeli mihenk taşları, şirketin uzun dönemli stratejik yolculuğu sırasında kısa dönemde elde edilen ilerlemelerin değerlendir-mesinin yapılacağı özel hedeflerdir.

Planlama ve hedef belirleme iÅŸlemleri, bir ÅŸirketin;
1. Ulaşmayı istediği uzun dönemli sonuçları miktarsal olarak ifade etmesini,
                    
2. Bu sonuçlara ulaşmak için gereken mekanizmaları tanımlamasını ve kaynak sağlamasını,
 
3. Kurumsal karnede yer alan finansal ve finansal olmayan ölçüler için kısa dönemli mihenk taşlarını belirlemesini sağlar (Kaplan ve Norton, 1993).

Kurumsal Karnenin Elde Edilmesi

Kurumsal karneyi hedeflerle  yönetim sisteminin mihenk taşı olarak kullanacak ÅŸirketlerde iki önemli görevin yerine getirilmesi gerekmektedir. Bunlardan birincisi kurumsal karnenin oluÅŸturulması, ikincisi de kurumsal karnenin kullanılmasıdır.
 
Kurumsal karne, vizyon, misyon ve stratejinin ölçüler halinde ifade edilen dört ana boyut içinde tasnif edilmesini sağlar. Bu boyutlar, vizyon, misyon ve stratejinin anlaşılması ve iletilmesi için bir çerçeve oluşturur. Ölçüler yoluyla şirketteki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarı elde etmeyi sağlayacak etkenler hakkında bilgi verir. Şirketin ulaşmak istediği sonuçlar ve bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak etmenlerin tanımlanmasıyla üst düzey yöneticiler tüm personelin enerji, yetenek ve bilgisini uzun dönemde hedeflere ulaşabilmek için yönlendirmeyi hedefler. Tablo 5.1de Kurumsal Karne boyutlarına ilişkin olarak Kaplan ve Nortonun tanımladıkları genel ölçütler belirtilmiştir.

Tablo 1: Kurumsal Karne için Genel Ölçütler
(Kaplan ve Norton, 1993)

 Boyut           Genel Ölçütler

 Finansal                     Yatırımın karlılığı ve ekonomik katma deÄŸer
 Müşteri                      Tatmin, sadakat ve pazar payı
 Ä°Ã§ süreçler                  Kalite, tepki süresi, maliyet
 Ã–ÄŸrenim ve geliÅŸim     Personelin eÄŸitimi ve tatmini, bilgi sistemlerine eriÅŸim
 
Fakat bu genel ölçülerin yanı sıra her şirketin kendi stratejisinden türetilen özel ölçülere de kurumsal karnede yer verilmesi çok önemlidir. Açık ve net olarak kurumsal karnede yer alan her bir boyuttaki amaç ve ölçüler, stratejinin ve misyonun tüm şirkete yayılması ve uygulanması için gerekli olan temel elementler olması açısından önemlidir. www.ufukcebeci.com adlı web sayfamda işinize yarayacak bilgiler ve downloadlar bulacaksınız.
cebeciu@itu.edu.tr e-postama mail atarak merak ettiÄŸiniz her konuyu sorabilirsiniz.
 
Lisans öğrencim Batuhan Güner ve Yüksek Lisans öğrencim Burak Sezerele teÅŸekkür ederim. 

Hoşçakalın.

KAYNAKLAR
1. Allio, M., 2006. Metrics that matter: seven guidelines for beter performance measurement, Handbook of Business Strategy, Vol. 7, 255-263.

2. Ax, C. and Bjornenak, T., 2005. Bundling and diffusion of management accounting innovations – the case of the balanced scorecard in Sweden, Management Accounting Research, Vol. 16, 1-20.

3. Banker, R., Chang, H., Jankiravan, S. and Konstans, C., 2004. A balanced scorecard analysis of performance metrics. European Journal of Operational Research, Vol. 154, 423-436.

4. Bourguignon, A., Malleret, V. and Norreklit, H., 2004. The American balanced scorecard versus French tableau de board: the ideological dimension. Management Accounting Research, Vol. 15, 107–134.

5. Bremser, W.G. & Barsky, N.P., 2004. Utilizing the balanced scorecard for R&D performance measurement. R&D Management, Vol. 34/3, 229-238.

6. Chiesa, V., 2001. R & D Strategy and Organization, Imperial College Press, Milano, Italy.

7. Chiesa, V., Masella C., 1996. Searching for an effective measure of R&D performance, MCB University Press, [ISSN 0021-1747], Management Decision, Vol.  34/7, 49–57.
8. Cooper R.G., Edgett S.J. and Kleinschmidt E.J., 1998. Portfolio management for new products, Perseus Books Group, New York, USA.
9. Çukurçayır, M.A. ve Eroğlu, T.H., 2004. Yerel yönetimlerde yeniden yapılanmaya farklı bir yaklaşım: verimlilik ve başarı karnesi (balanced scorecard), Sayıştay Dergileri, 53, 41-67.

10. Eilat, H, Golany, B. and Shtub, A., 2008. R&D project evaluation: an integrated DEA and balanced scorecard approach, Omega, Vol. 36, 895 – 912.

11. Ettlie, J.E., 2000. Managing technological innovation, John Wiley and Sons, Inc., New York, USA.
12. Evren, R. ve Ülengin F., 1992. Yönetimde Çok Amaçlı Karar Verme, İTÜ Yayınları, İstanbul.

13. Geisler, E., 2000. The metrics of science and technology, Quorum Books, Westport, USA.

14. Huang, H.C., Chu, W., Lai, M.C. and Lin, L.H., 2008. Strategic linkage process and value-driven system: A dynamic analysis of high-tech firms in a newly-industrialized country, Expert Systems with Applications, doi:10.1016/j.eswa.2008.02.038, 1 – 10.

15. Kandybin, A. and Kihn, M., 2004. Raising your return on innovation investment, strategy + business: resilience report, Virginia, USA.

16. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1992. The balance scorecard-measures that drive performance, Harvard Business Review, 70(1), 71 – 79.

17. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1993. Putting the balanced scorecard to work, Harvard Business Review, 71(5), 134–140.

18. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. Using the balance scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, 74(1), 75 – 85.

19. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1999. Balancing the Corporate Scorecard (version 2.0), Harvard Business School, product no. 2263, Harvard Business School Publishing, Boston, MA.

20. Koc, T. and Ceylan, C., 2007. Factors impacting the innovative capacity in large-scale companies, Technovation, Vol. 27, 105-114. 

21. Koçel, T., 2005. İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayınları, 10. Baskı, İstanbul.

22. Lee, A.H.I., Chen, W.C. and Chang, C.J., 2008. A fuzzy AHP and BSC approach for evaluating performance of IT department in the manufacturing industry in Taiwan, Expert Systems with Applications, Vol. 34, 96–107.

23. Levy, N.S., 1998. Managing High Technology and Innovation, Prentice Hall, New Jersey, USA.

24. Muller A.., Välikangas, L. and Merlyn P., 2005. Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics, Strategy & Leadership, Vol. 33/1, 37-45.

25. Nixon, B., 1998. Research and development performance measurement: a case study, Management Accounting Research, Vol. 9, 329-355.

26. Rietzschel, E.F., Nijstad B.A. and Stroebe W., 2006. Productivity is not enough: A comparison of interactive and nominal brainstorming groups on idea generation and selection, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 42, 244-251.

27. Roy, S., Nagpaul, P.S. and Mohapatra, P.K.J., 2003. Developing a to measure the effectiveness of research units, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23/12, 1514-1531.

28. Saaty, T. L., 2005. Theory and applications of the analytic network process – decision making with benefits, opportunities, costs, and risks, RWS Publications, Pittsburg.

29. Sundbo, J., 2001. The strategic management of innovation, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK. 

30. Szakonyi, R., 1994. Measuring R & D effectiveness II, Research-Technology Management, May-June, 27-38.

31. ÅžimÅŸek, Åž.M. ve  Kıngır, S., 2006. ÇaÄŸdaÅŸ yönetim araçlarından seçmeler, 1. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

32. Taha, H.A., 2002. Yöneylem araştırması – 6. basımdan çeviri, Literatür Yayıncılık, İstanbul.

33. Thompson, J.L., 2001. Strategic management, Thomson Learning, London, UK.

34. Tipping, J.W., Zeffren, E. ve Fusfeld, A.R., 1995. Assessing the value of your technology, Research-Technology Management, Vol. 38/5, 5–29.

35. Werner, B.M. ve Souder, W.E., 1997. Measuring R&D performance – state of the art, Research Technology Management, Vol. 40/2, 34-42.