İçinde Yaşadığımız Ortam Şirket Stratejilerini, Şirket Kabiliyetlerini ve Şirket Hedeflerini Bütünü ile Sil Baştan Yeniden Gözden Geçirmeyi Gerektiriyor

Derin Mali ve Reel Kriz Tüm Dünyayı ve Türkiyeyi Sarsıyor

Dünyanın ve Türkiye nin Eylül 2008 den bu yana derin bir mali, ekonomik ve reel sektör krizi ile karşı karşıya olduğunu hepimiz bilmekte, görmekte, okumakta, hissetmekte ve yaşamaktayız. Bu derin kriz ortamına tesadüfen gelmediğimiz ortadadır. Time dergisine göre açgözlülük ve kibir bu krizin kök nedenleridir. Brezilya Cumhurbaşkanı na göre krize sebep olanlar mavi gözlü Beyaz insanlardır. Bize göre açgözlülük, kibir ile birlikte yaşadıklarından ders çıkaramamak, olup bitenleri iyi okuyamamak ve yeterince tedbirli hareket edememe Yaratıcı İş lerine; Yeni Yönetim ve Liderliğe İhtiyaç Bulunmaktadır.

Dünyada yaÅŸanmakta olan derin krize girmeden önce de arzda fazlalık krizi yaÅŸamaktaydık. Türk parasındaki deÄŸerlenmenin de tetiklediÄŸi rekabet zorluÄŸu, baÅŸta tekstil olmak üzere kendini tüm sektörlerde hissettirmekteydi. Dünyada ve Avrupa da otomobil arzından dolayı büyük tehditleri yaÅŸarken; dünyanın en baÅŸarılı ÅŸirketleri Toyota ve Honda Hindistan, Çin, Rusya, Avrupa ve Amerika da yeni fabrikalar ve yeni rekabetçi  hibrid  ler devreye almaktaydı.  Zara, yepyeni rekabetçi iÅŸ ini baÅŸarı ile uygularken Nike, Adidas, Hugo Boss gibi büyük ve tanınmış markalara tehlike çanları çaldırmaktaydı. Zara yarattığı yeni iÅŸ i ile her beÅŸ haftada yeni ve cazip leri uygun fiyatlara dünyanın her yerindeki maÄŸazaların vitrinlerine baÅŸarı ile indirebiliyordu. Rekabet edebilmek için Çin e, Vietnam a sipariÅŸ vermek ve asgari bir ay Çin den kalkan gemilerin 20-25 günde Avrupa pazarlarına gelmesini beklemek yerine; müşterilerin bulunduÄŸu coÄŸrafyada kalarak yeni leri sıfırdan tasarlayıp üretim metotlarını, malzemesini, fiyatlarını süratle belirleyip  beÅŸ hafta içinde sıfırdan üretip bütün dükkanların vitrinlerine tam, doÄŸru ve eksiksiz olarak sunabilmesi yepyeni bir Yaratıcı Ä°ÅŸ i olarak tüm rekabeti derinlemesine etkiliyordu. Nitekim son aylarda Avrupalı tekstil markalarının daha az stok bulundurmak ve daha esnek teslimat ihtiyacı nedeniyle taleplerini Çin den Türkiye ye kaydırdığını görmekteyiz.

Önceden Tahminin, Kestirimin Mümkün Olmadığı Bir Ortamdayız

İçinde yaşamakta olduğumuz dünyada olaylar o kadar hızlı cereyan ediyor, bilgi o kadar çabuk dünyanın her bir yerine anında erişiyordu ki; bırakın gelecek dönemi, yarını dahi doğru tahmin etmek mümkün olamıyordu. Krizden önceki dönemde dahi önceden doğru tahminde bulunmak neredeyse imkânsızdı. Önceden kestirim metotları ile önceden tahminde bulunarak planlama yapma imkânı ortadan kalkmıştı. Şimdi iyice ortadan kalktı.

Hız Herşeyin Önüne Geçmektedir

Modellerin rüzgâr hızı ile değiştiği; pazarın, rekabetin ve müşteri talebinin anlık ortaya çıktığı ve yüzlerce rakip ürünün anında pazara sunulduğu bu yeni ortamda sürat, hız ve esneklik her şeyin önüne geçmiş bulunmaktadır. Kalite, fiyat ve ürünün cazibesi kendi başlarına yeterli değildir. Ürünün cazibesi, fiyatı ve kalitesi zamanında olduğunda bir değer ifade ediyor, siparişten itibaren, tercihen anında, olmadığı takdirde bir hafta, iki hafta içinde tam, doğru ve eksiksiz olarak bitmiş ürünün sunulması gerekiyor.

Üstelik yeni ürünler ile birlikte tüm üretim ve arz metotlarının da radikal olarak hızlanması ve ekonomikleşmesi gerekmektedir. Yani yeni dönem ürünler bir evvelkilerden daha fazla özellik taşırken fiyatının da daha ucuz olması gerekmektedir. Ürün teknolojileri, üründe kullanılan malzemeler süratle ve radikal olarak değişirken üretim teknolojileri ve lojistik sistem ve metotlarda da radikal iyileşmelerin, küçülmelerin, ucuzlamaların olması gerekmektedir.
Günümüzde Arz işi ile uğraşanların lügatinde Tekrar, Tamir, 2.El, Taşıma, Depolama sözcüklerine yer bulunmamaktadır. İlk seferde Doğru Kaliteyi Üretmek esastır. Yerinde Kalite, Kalite Politikasının esasıdır.

Ürünlerin Piyasa Ömrü Hızla Düşmektedir

Ayrıca ürünün piyasa ömrü de hızla düşmektedir. ÖrneÄŸin, Zara, yılda 2 kez – 6 ay ürün ömrü  (yazlık, Kışlık) deÄŸiÅŸen maÄŸaza ürün ömrünü ÅŸimdi bir aya indirmiÅŸtir. Çünkü maÄŸazasına müşterilerinin her ay gelmesini düşünmektedir.

Yeni Ürün Geliştirme Yetkinliği Hayati Önceliktedir

Yeni Ürün Geliştirme yetkinliğinin artırılmasının şirketin uzun süre ayakta kalmasını gerektirmektedir. (Örneğin: şeker fabrikaları, Çaykur yıllardır aynı ürünü piyasaya sunmaktalar. Fakat Cargill, piyasaya tonlarca şeker yerine geçecek tatlandırıcı üretti, bütün pastaneler bunu kullanıyor ve neredeyse Türkiye de pancardan şeker üretimi yok olma noktasındadır. Lipton ise ürün çeşitliliği ile piyasa liderliğine çıkmış durumda.)

Maliyetler Büyük Ölçüde Ürün Tasarımı Safhasında Oluşmaktadır

Ürünün tasarım safhasında maliyet planlaması, bütçeleme, maliyet kontrol, finansman ihtiyacının planlanması, nakit akışı ve risk planlaması çok önemli olmaktadır. Şu anda ve 21 Şubat krizinde birçok firma satış faturalarını tahsil edemediği için battılar ve bu bir zincir gibi birbirini etkileyerek çöküş oluştu.

Satış Sonrası Hizmetler Müşteriler ve Firmalar açısından Kritik Önemdedir

Satış Sonrası Hizmetin de çok önemli olduÄŸu vurgulanmalı. Çünkü ben bir ürün alırken; bu ürünün garantisini, ürünün kullanılması esnasında karşılaÅŸtığım sorunları çözebileceÄŸim, servis hizmetlerinin kalitesine çok dikkat ederim. Yani müşteri odaklılık çok önemli olmaktadır. 

Firma içinde Süreçleri Etkin Yönetmek Hayati Önemdedir

Ayrıca firmalar süreç analizlerini de çok iyi yapmalılar. Ayrıca Lojistik ve Kanban ile stoklarını azaltmak için çalışma sağlamakla birlikte; Stok Kontrol faaliyetlerine de önem vermelidirler. Oluşan Overstock (fazla stok) ve ölü stoklarını da kontrol etmeli ve tedbir almalıdırlar. Çünkü ürün çeşitliği ve stoklanan malzeme miktar ve kalem sayısı hızla artmaktadır.

Arz işi ile uğraşanların kendilerini bu durumlara karşı donanımlı ve hazırlıklı bulundurmaları her geçen günden daha fazla önem taşımaktadır. İşletme sermayesini olabildiği kadar süratle çevirmesi, durağan hiçbir şeye müsaade etmemesi gerekiyor. İşletme sermayesini borç almak yerine, kendi kaynaklarından sağlaması bir mecburiyet haline gelmiştir. Yıllardır size para vermek için can atan bankacı dostlarınız parasını geri almak için en olmayacak zamanda en olmayacak davranışları hiç çekinmeden sergilemektedir. Yaşamakta olduğunuz bugünkü krize büyük ham madde stokları ile yakalanmanın ne kadar tahripkâr olduğunu artık biliyorsunuzdur. Ham madde spekülasyonunun, Ham Madde Stokunun sanayicinin işi olmadığını artık biliyorsunuzdur.

Yalın Dönüşüm İçin 100 Günlük Eylem Planı

1. Şirketin Sahibi veya Sahiplerinin Mevcut Durum u tespit, yeni hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi çalışmasını şirketin Genel Müdürü veya CEO su ile birlikte tetiklemesi ve çalışmanın içinde pozitif bir tutum ile yer alması ve çalışmalara önderlik etmesi, yol açması, yol vermesi, yöneticileri ve çalışanları yüreklendirmesi ve tam bir liderlik göstermesi gerekmektedir.

Yalın Enstitü Derneği Şirket Hedef ve Strateji Değerlendirme ve Belirme ye radikal şekilde yaklaşan bir yöntem kullanmaktadır. Yaşadığımız bu radikal ortam dolayısıyla genellikle hemen her şirketin böyle bir çalışmaya ihtiyacı bulunmaktadır. Bu çalışmanın şimdiye kadar alışılmış yöntem ve şekillerde yapılması mümkün değildir. Yalın Enstitü bu konuda çok deneyimli yöneticilerini strateji çalışmasına sevk edebilmekte ve uzun deneyim ve tecrübeler sonunda günün koşullarına adapte ettiği yöntemi uygulayarak ve şirket yönetimleri ile birlikte derinlemesine çalışarak yeni Şirket Hedef ve Stratejileri ni oluşturabilmekte ve bu hedef ve stratejilerin tüm yöneticilere ve çalışanlara doğru ve hızlı bir şekilde yaygınlaştırılmasını ve tüm faaliyetlerin süratle birbiri ile uyumlu hale gelmesini sağlamaktadır. İçinde yaşadığımız bu tehlikeli ortam, yöneticiler başta olmak üzere herkesin aynı hedeflere, aynı doğrultuda ve aynı yüksek enerji ve tam bir takım çalışması içinde varılabileceği bilinci ile hareket etmesi ile aşılabilir. Bu uyumlaştırma ve yön ve kader birliğinin zaman içinde tüm Tedarik Zinciri ile sağlanması gerekmektedir.

Yalın Dönüşüme karar veren firmanın her seviyede Yalın Liderlik ve Yönetim anlayışı sergilemesi gerekmektedir.

 Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu  ve  Yönetmeyi Öğrenmek  isimli kitaplardaki yöntemi Yalın Enstitü Proje Yöneticileri ve Ekibi baÅŸarı ile uygulamakta, eÄŸitimini vermekte ve danışmanlığını yapmaktadır. Toyota ve baÅŸarılı Japon ÅŸirketlerinde 1960 yıllarından bu yana geliÅŸtirilen Hoshin Kanri, Politikaların Açılımı yöntemi Yalın Enstitü mensuplarınca ya kendi ÅŸirket yöneticilikleri sırasında veya önceki çalışmalarında uygulayarak öğrendikleri ve baÅŸarıyla ÅŸirketlere öğrettikleri Yalın Yönetim ve LiderliÄŸin Pusulası, Yol Harekât Kılavuzu dur.

Yalın Dönüşüme Ait Kriterlerin Belirlenmesi ve Etkin Takibi Önemlidir

Yalın Dönüşüm e başlarken, Doğru Yeni Ürünü Devreye alma Zamanlaması ve Hızı; Üretim Faaliyetlerin Performansını; Çalışanların Morali, İş Güvenliği ve Ergonomi; Siparişten Teslimata Sürecinin Toplam Akış Süreleri ve Değer Katan Akışın Hızı; İlk Seferde Kalite; OEE, Toplam Ekipman Etkinliği; Toplam Üretim Maliyetleri; kriterleri bazında izlenmeye en kısa zamanda başlanır. Her seviyedeki yöneticinin Kişisel Performansları, bu kriterlere göre değerlendirilir. Haftalık, Aylık ve 3 aylık Kokpit toplantıları ile söz konusu kriterler bazında performanslar gözden geçirilir, Düzeltici Önlemler alınır.

Yalın Dönüşüme karar veren firma, insana farklı bakar, güven verir, tedarikçilerine ve çalışanlarına saygı gösterir, insanı sürekli geliÅŸtirmesine büyük önem verir. 

Kaizen anlayışı bir yaÅŸam ÅŸekline dönüşür, yöneticiler talimat vermek yerine olayı bilen kiÅŸileri dinlemeyi, doÄŸru soruları sormayı, tercih ederler. Bu firmada Yalın Kültürel Dönüşüm söz konusudur. Yalın Kültürel Dönüşümü, Mal Sahipleri ve Ãœst yöneticiler üstlenirler. 

2. Mal Sahibi/Mal Sahipleri dâhil olmak üzere tüm ÅŸirket Ãœst ve Orta Kademe Yöneticileri ne  Yalın Düşünce  EÄŸitimi, çeÅŸitli öğeleri olan bu eÄŸitimin süresi, katılımcıları ve içeriÄŸi ÅŸirket yöneticileri birlikte belirlenmektedir.  1-3 günlük olarak verilebilmektedir.

3. Yalın Proje Yöneticisi nin belirlenmesi ve görevlendirilmesi,  Proje Ekibi nin oluÅŸturulması ve Yalın Proje Odası nın tahsis edilmesi arzu edilmektedir.

4. Firmada Yalın çalışmalara baÅŸlamadan önce  SipariÅŸten, Tedarike, Ãœretime, Teslimata ve Tahsilata  kadar olan sürecin 2-3 günlük bir Yalın DeÄŸerlendirmesi yapılmalıdır. Bu DeÄŸerlendirmede  Yalın Enstitü Check Listesi  kullanılır.

5. Tercihen Mal Sahibi/Sahiplerinin de katıldığı bir Yalın Dönüşüm Başlatma Toplantısı nın organize edilmesi önemlidir. Bu toplantının çalışılmayan bir günde tercihen bir Cumartesi veya bir Pazar günü, olabildiğince kapsamlı bir şekilde toplantı organize edilmesi; olabildiğince tüm çalışanların hatta kritik bazı tedarikçilerin de bu toplantıya katılmaları, yalın dönüşümün firma için gerekçelerini, dönüşüm planını ve herkesten nasıl bir katılım beklendiğini birinci elden öğrenmeleri önemlidir.

6.  Görmeyi Öğrenmek  isimli Yalın Enstitü metot kitabında ifade edilen yöntemi Yalın Enstitü nün deneyimli üstatlarından ÅŸirketin öğrenmesi; önemli bir ürün grubu üzerinde hem öğrenerek hem de uygulayarak yaparak öğrenmesi saÄŸlanır.  Görmeyi Öğrenmek  yönteminin baÅŸta Genel Müdür olmak üzere tüm Ãœst Yöneticilerce de yaparak öğrenilmesi ÅŸirketin rekabetçiliÄŸi açısından büyük önem taşımaktadır.

Yalın Liderlik, Yöneticilik ve Motivasyon Eğitimleri

Ãœrün Grubu içinde üretim, malzeme, metot mühendisliÄŸi, maliyet muhasebesi, kalite gibi üretim fonksiyonlarında çalışanlardan oluÅŸan bir ekip ile birlikte çalışılarak ürün grubunun  sipariÅŸten teslimata ve tahsilâta kadar akan sürecin  toplam akış ve katma deÄŸer yaratan süreler, yapılan iÅŸlemler ve bazı kritik göstergelerdeki gerçek performanslar tespit edilir. Ä°lk önce Mevcut Durum ve sonradan da takip eden 3-6 ay içerisinde hemen hiç yatırım yapmadan hatta bazı üretim kaynaklarını azaltarak gerçekleÅŸtirilebilecek Gelecek Durum belirlenir. Bu çalışma haftada bir gün üzerinden çok deneyimli Yalın Enstitü Uzmanın nezaretinde Proje Ekibi nce, gerçek gözlemler yapılarak, veriler toplanarak yapılır. Mevcut ve Gelecek Durum sunumlarını üst yöneticilere Proje Ekibi kendisi yapar. Gelecek Durum a nasıl ulaşılacağı, yapılacak aksiyonlar, sorumluları, aksiyonların süreleri, baÅŸlama ve bitiÅŸ tarihleri, muhtemel kazanımları ile birlikte belirlenir. Bu çalışmalar Orta Kademe Yöneticilerce yerinde ve yakınından takip edilir ve yönetilir. Sistemi Ä°yileÅŸtirme görevi orta kademe yöneticilere aittir.

Ãœrün Grubu bazında yapılacak Mevcut ve Gelecek Durum çalışmaları ÅŸirketin üretim yeteneÄŸini bütün gerçekliÄŸi ile orta koyacağı için mal sahibi ve üst yöneticiler de durumu çok yakından takip eder, adeta prosesin içinde olurlar. Ãœretim fonksiyonunda yapılan en önemli çalışmadır ve üretim adına yaratıcılığın en radikal olarak ortaya konulduÄŸu zamandır. Moral ve motivasyonun en üst düzeyde olması had safhada önemlidir. Metot MühendisliÄŸi, Kalite, Bakım, Malzeme Temin, Ä°nsan Kaynakları, Maliyet Muhasebesi ve Sistem birimlerinin nitelikli iÅŸbirliÄŸi yapmaları önemlidir. Bir ürün grubu üzerinde yapılacak bu çalışma 4 ile 10 hafta sürer. Süreyi Ãœrün Grubunda bulunan birim sayısı, çalışan sayısı ve en önemlisi de Proje Ekibi nin ne kadar gayretli ve ÅŸirket yönetiminin ne kadar destekçi olduÄŸuna baÄŸlıdır. Bu safhada depolarda bekleyen ham madde ve nihai mamul ile üretim hatları arasında dolanan veya depolanan yarı iÅŸlem görmüş mamul stokunda; üretim hatlarının, malzemelerin, makinelerin iÅŸgal ettikleri alanda; makine ve ekipman verimliliÄŸinde; den e geçiÅŸ sürelerinde; ilk seferde kaliteli iÅŸ yapma oranlarında,; çalışan verimliliÄŸinde, yetkinliÄŸinde  ve moralinde çift haneli iyileÅŸmelerin ortaya çıkması ve ilk yıl içinde üretim faaliyetleri üzerinden iÅŸletme sermayesinde, dolayısıyla bilanço faaliyet kârında önemli iyileÅŸmeler kendisi gösterebilmelidir.

7. Hat Yönetimi ni güçlendirmek için tüm gerekli tedbirler tespit edilir. Hat Yönetimi nden kasıt üretimi yapan çalışanların kalite, maliyet ve teslimattan kendi iş bölgeleri için sorumlu hale getirilmesidir. Hat yönetimine operatörler, takım liderleri, grup liderleri ve vardiya amirleri dâhildir. Bu kişilerin bahsedilen sorumluluğu üstlenebilmesi için yetkin ve sorumlu hale getirilmesi gerekmektedir. İlk kademe amirler, ustalar ve onların amirleri iş standartlarının sürdürül-mesinden ve İş Başında Eğitim gerçekleştirmekten sorumludurlar. Bunun dışında da ilk yıl içinde Hat içinde çalışanlara, amirlere yönelik yoğun eğitim yapılması gerekmektedir. Üretimin yeteneği daha ilk andan itibaren tespit edilir ve öncelikli eğitim, iyileştirme çalışmaları bu seviyede yapılır.

8. Ä°ÅŸ Standartlarını sürekli yukarıya taşıyan Kaizen ve Problem Çözme bilincinin, PDCA (PUKÖ-Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) davranışının tüm ÅŸirket yöneticilerine ve  çalışanlarına kazandırılması için gereklitedbirler eÅŸ zamanlı olarak planlanır ve gerekleri (eÄŸitim, koçluk, ve sürekli gözden geçirme ve düzeltici önlem alma) yerine getirilir. 

9. Üretim takımlarına, takım olma, Yüksek Performanslı Takım haline dönüşme, iyi insan ilişkileri, birey olarak çalışanın güçlendirilmesi eğitimleri Yalın Enstitü Uzmanlarınca verilir.

10. 5S (İşyerinde Tertip, Düzen ve Temizlik) çalışmalarına başlatılır. 3-6 ay içinde Fabrika Alanlarında Düzgünlük, Tertip, Düzen ve Görsellik en üst düzeye çıkarılır.

11. Görsel Fabrika teknikleri ile problemlerin herkes tarafından kolay görülür, izlenebilir olmasının sağlanması, herkesin hedefini bilmesi, sapmalar olduğunda kök nedenlerin analizi ve önleyici önlemlerin almaları, başarıların paylaşılması, sağlanır.

12. Yalın Åžirketin Temellerinden olan Standart Ä°ÅŸi tüm ÅŸirkette hakim kılmak çok önemli Yönetim Görevidir. Bunu günlük olarak gerçekleÅŸtirmek ise Hatların sorumluluÄŸundadır. Ä°ÅŸ Metotları, Standart Ä°ÅŸ ve Ä°ÅŸ Başında EÄŸitim konusundaki mevcut duruma göre  yapılacaklar süratle belirlenir ve bir aksiyon planı hazırlanır. Süratle çalışmalara baÅŸlanır.

13. Şirketin Kalite Politikasının, Kalite Sistem ve Organizasyonunun mevcut durumu, zaafları ve güçlü yönleri belirlenir. Süratle düzeltici önlemler alınır.

14. Hatlara ve hatlar arasında malzeme ve bilgi akışı ile ilgili mevcut durum belirlenir. Bu konudaki gelecek durumda nelerin, ne zaman, kimin tarafından yapılacağı planlanır.

15. Şirketin üretim ve genel şirket kültürünün etüdü; İnsan Kaynakları Süreçlerinin, üretim ve genel olarak şirket içindeki durumu değerlendirilir ve olması gereken haliyle yeniden tasarlanır.

16. Tedarikçiler ile iliÅŸkiler belirlenir, Tedarik Politikası nın durumu ve önlemlerin düşünülmesine baÅŸlanır. 

17. Satış kanalları ile ilişkiler, satış performansı belirlenir, satış proseslerinin etkinliğini arttırmaya yönelik politikalar planlanmaya başlanır.

18. Bütçe, Maliyet Yönetimi nin mevcut durumu ve gelecek durumu için fikir oluşturulması.

19. Mevcut ürünler üzerinde süratle sonuç alınabilecek yatırım gerekmeyen çalışmalara yoğunluk verilir. Yeni Ürün Geliştirme Yeteneği sorgulanır, değerlendirilir, Gelecek Durum çalışmalarına başlanır.

Yukarıdaki Maddelerde Bahsedilen Konular İlk 100 Günlük Yalın Dönüşüm Eylem Planı nın parçalarıdır. Yalın Dönüşüm, bir firmanın günümüzde ayakta kalabilmesi için yapması gereken dönüşümün adıdır. İçinde yaşadığımız kriz ortamında rakipler arasında bir firmanın ayakta kalabilmesi, geleceğe daha güvenli bakabilmesinin topyekün hareketin kendisidir. Yalın Dönüşümün bir firma içinde başarılı olması tamamen Mal Sahibinin, CEO/Genel Müdür ve Üst Yöneticilerinin Liderlik ve Yöneticilik Davranışlarının etkinliğine bağlıdır.

Yalın Liderlik, Yöneticilik ve Motivasyon Eğitimleri

Yalın Enstitü DerneÄŸi tarafından saÄŸlanmaktadır. Yalın Kültürü, Yalın Yöneticilik ve Liderlik Metodlarını, Yöntemlerini Öğrenmek Yalın Dönüşümü, doÄŸru yönetmek için çok önem verdiÄŸimiz bir eÄŸitimdir. 

1. Maddede belirtilen Åžirket Hedef ve Stratejilerinin Yalın Yaklaşım a göre yeniden oluÅŸturulması;  Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu ve Yönetmeyi Öğrenmek  yepyeni bir Liderlik ve Yöneticilik Davranış ve Yönetimi ni kapsamakta ve Yalın Düşünce nin firma içinde hayata geçirilmesi yönünde tüm yöneticilerin birlikte üzerinde çalışmalarını gerektiren çok önemli maddedir. 

2. Yalın Düşünce eğitimi mal sahibi ve üst yöneticiler ve herkes için önemlidir. Yalın Dönüşüm ün gerekçelerini açıklamaktadır. Her bir yöneticinin bu eğitimi alması mecburi olmalıdır.

3. Yalın Dönüşüm Proje Yöneticisi, Yalın Dönüşüm ün firma içindeki baÅŸarısı için önemlidir. Proje Yöneticisinin firmanın Orta Kademe Yöneticilerinden birisi olması ve firmanın önem verdiÄŸi bir kiÅŸi olması önemlidir. 

4. Firma içinde Yalın Dönüşüm Başlatma toplantısının iyi planlanması gerekmektedir.

6. İlk 100 Günlük Hareket Planı nın en önemli konusudur. Firma için önem taşıyan bir Ürün Grubu nun belirlenmesi ve bu Ürün Grubu ile ilgili yapılacak Değer Akış Haritalaması ilk 100 günün başarısını belirleyecektir.

7-11. Maddeler ile çalışmalar 6. Maddedeki Değer Akış Haritalandırması nda belirlenecek Hareket Planına göre olacaktır.

12-19. Maddelerde belirtilen konular ile ilgili ön bilgiler toplanacak ve ilk kanaatler oluÅŸacaktır.  Maddelerdeki konular ve firmanın diÄŸer fonksiyon ve beyaz yakalı süreçlerine ve Tedarikçi Ä°liÅŸkilerinin Yönetimine  ait çalışmalar tercihen 2. ve 3. yıl çalışmalarında detaylı olarak ele alınacaktır. Ancak firmanın özel durumuna göre bazı konular daha önceye de alınabilecektir.
Yalın Enstitü Derneği www.Lean.org.tr sitesinden ve Referanslarndan araştırılabileceği üzere sahip olduğu üstün nitelik ve tecrübedeki uzmanları ile 100 günlük Yalın Dönüşümü Planlayabilecek, ilgili firma ile birlikte dönüşümü yönetebilecek ve Yalın Dönüşümün gerektirdiği tüm Teknik danışmanlık ve Eğitimleri sağlayabilecek konumdadır.

Yalçın İpbüken Kimdir?

1940 yılında doğan Yalçın İpbüken, İstanbul Üniversitesi Hukuk Fakültesi mezunudur. Evli, 2 çocuk, 4 torun sahibidir. İngilizce ve İtalyanca dillerini bilmektedir. İş hayatına The Tumpane Company de Personel ve İdari İşler Şefi olarak başlayan (1964-1970) Yalçın İpbüken in Koç Grubu ile tanışması 1970 yılında Personel Müdürü olarak başladığı TOFAŞ Türk Otomobil Fabrikası nda olmuştur (1970-1982).

2000 yılı Aralık ayına kadar Kofisa Trading Co. Ortadoğu Temsilciliği, Koç Holding Başkana Yardımcı (Otomotiv), Koç Holding Koordinator (Organizasyon ve Metot) görevlerinde bulunmuş, iş yaşamının son 3 yılında da i.d.e.a. İnceleme, Danışmanlık, Eğitim ve Araştırma Merkezi A.Ş. nin Genel Müdürlüğü nü yapmıştır. Aynı şirketten 2000 yılı sonunda emekli olmuştur.

2001-2002 yıllarında Dünya Bankası tarafından desteklenen, Bureau of Educational and Cultural Affairs of the U.S. State Department tarafından sponsorluÄŸu yapılan, SECI (Southeast European Cooperative Initiative) bölgesi ülkelerinde ticaret ve nakliye sorunlarını çözmeyi hedefleyen, Trade and Transport Facilitation in Southeast Europe projesi kapsamında hazırlanan  Training Facilitation Component  çalışmasının koordinatörlüğünü yürütmüştür. Bu proje, Dünya Bankası tarafından örnek çalışma olarak belirlenmiÅŸtir.

Yalçın İpbüken, Türkiye Milli Olimpiyat Komitesi Yönetim Kurulu Üyesi dir. Gençliğinde Galatasaray da basketbol oynamış (1953-1960), Genç Milli olmuş, TOFAŞ SAS kulübünü kurmuş ve Başkanlık yapmış (1974-1982), Türkiye Güreş Federasyonu Başkanlığı (1987-1988) yapmıştır. Sporun her seviyesinde görev almıştır.

Yalçın Ä°pbüken 2002 yılı Haziran ayından itibaren Yalın Enstitü DerneÄŸi nin kurucusu ve Yönetim Kurulu BaÅŸkanı dır. Yalın Enstitü DerneÄŸi (www.lean.org.tr), baÅŸta James Womack ve arkadaÅŸlarının teklifi ve desteÄŸi ile Türkiye sınırları dâhilinde Yalın Felsefe yi benimsetmek, yalın uygulamaları ülke genelinde yaygınlaÅŸtırmak ve uygulama destekli eÄŸitim faaliyetleri yürütmek üzere Türkiye Cumhuriyeti yasaları çerçevesinde  dernek  statüsünde kurulmuÅŸ kar amacı gütmeyen bir kuruluÅŸtur.

 Dünyayı DeÄŸiÅŸtiren Makine  ve  Yalın Düşünce  kitaplarının yazarı James Womack tarafından 1997 de ABD de kurulan  Lean Enterprise Institute  (www.lean.org) ve Prof. Daniel Jones tarafından Ä°ngiltere de kurulan  Lean Enterprise Academy  (www.leanuk.org) Yalın Düşünce Sistemi ni tüm dünyada yaygınlaÅŸtırmak amacıyla eÄŸitim faaliyetlerini sürdürmekte ve pek çok ülkede (Brezilya, Almanya, Hollanda, Polonya, Fransa, Avustralya, Çin, Ä°spanya, Meksika, Hindistan, Danimarka, Ä°talya, Güney Afrika) aynı amacı paylaÅŸan enstitülerin kurulmasıyla yaygınlaÅŸmaktadır.