Bundan önceki üç yazımızda ana sanayi tedarikçisi olmadan önce yapılması gereken hazırlıklardan bahsettik.
Bu hazırlıklar
• Kalite
• Fiyat
• Sevkiyat ve
• Geliştirme ile ilgili hazırlıklardı.
Kısaca özetlersek;
Kalite başlığında, kalite tanımını, PDCA (Plan,Do,Check,Act) çevrimini, kalite kontrol araçlarının neler olduğunu ve ana sanayi auditlerini anlatmaya çalıştık.
Fiyat kısmında, ana sanayi satınalma departmanlarının beklentilerini, fiyat tekliflerindeki kırılımların neler olduğunu, kalitesizlik maliyetlerinin fiyatları nasıl olumsuz etkilediğinden bahsettik. Sevkiyat konusunda, sevkiyat yöntemlerinden, ana sanayi beklentilerinden.
Geliştirme bölümünde ise, geliştirme gerekliliklerini, eş zamanlı mühendisliğin önemini ve geliştirme vizyonlarını sizlere anlatmaya çalıştık.
Bu dört önemli prosesi şekillendiren ve sistem haline getiren tedarikçilerin son olarak yapması gereken, bu sistemin her gün doğru olarak çalışmasını sağlamaktır. Bu da kısaca yönetimdir. Bu ayki yazımızda da yönetim nedir? Yöneticiden beklenenler nedir? Ve bir firmada bir yönetim sisteminin varlığının en önemli ispatı olan iş planlarından bahsedeceğim.
Müşteri memnuniyetini sağlamak için kalite, fiyat, sevkiyat ve geliştirme aktivitelerini doğru uygulamak güçlü bir yönetim anlayışı gerekmektedir. Şirketin yönetim anlayışı toplam kalite yönetimi çerçevesinde olmalıdır.
Yönetim Nedir?
Toplam kalite yönetimine göre yönetimin tanımı şu şekilde yapılır. Yönetim, işi yürütmek için gerekli tüm aktivitelerin etkin ve sürekli olarak idare edilmesidir.
Bu tanım çerçevesinde uygulanacak yönetimi şekillendirmeden önce yöneticiden beklenen duruşu açıklamamız gerekirse;
Yönetici öncelikle uygulayacağı yönetim sisteminin tüm amaç ve metotlarını iyi anlayıp, kendi de uygulayarak, işyerinde bir olmalıdır.
Yöneticinin, çalışanlarının makul bir yaklaşımla inisiyatif alarak işlerini yürütebilmeleri için gerekli çalışma ortamını yaratması gerekir.
Şirket hedeflerine ulaşmak için bu yönetim metodunu uygularken etkin, verimli ve kişiliklere saygılı olması gerekmektedir.
İki yönlü iletişim de etkin yönetim için kullanılması gereken bir araçtır.
İki yönlü iletişimin amacı sadece performans görüşmelerinde değil günlük uygulamalarda da sürekliliği sağlayıp karşılıklı anlayış ve karşılıklı güveni tahsis etmektir.
Çalışanlar ne bilmek isterler?
• Kendilerinden ne beklendiğini?
• Performanslarının değerlendirilmesini
• Gelecekteki işleri, görevleri vs…
Buna karşın yöneticiler ne söylemeliler?
• Departmanın rolü, bireysel rolleri ve beklentileri
• Performans değerlendirmesi ve izlenecek yol
• İşin ve/veya görevin bundan sonraki kısmı
İki yönlü iletişimde çalışanlar ne söylemek isterler?
• Başarılar, görüşler, iş hakkında fikirler
• İş ve işyeri ile ilgili problemler
• İleriye dönük ümitler vs…
Yöneticiler ne bilmek isterler?
• İşle ilgili görüş ve fikirler
• İş ve işyeri ile ilgili problemler ve izlenecek yol
• Gelecekle ilgili beklentiler
İki yönlü iletişim yöntemini sistematik hale getirmek yukarıda anlatılmaya çalışıldığı üzere yönetici ve çalışan arasındaki ortak akıl ve güvenin oluşmasında en önemli ve etkin aksiyon olacaktır.
İş Planı
Şirket hedefi belirlenip, bu hedeflere ulaşmak için gerekli alt hedefler ve iş planları hazırlanmalı, bu plan doğrultusunda elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli, başarılan hedefler için daha üst hedefler, başarılamayanlar için ise kök sebepler bulunup, aksiyona geçilmelidir.
Bu planlar uzun vade (5 yıl), orta vade (3 yıl) ve kısa vadeli (1 yıl) olarak hazırlanmalıdır.
Uzun vadeli planlarda yöneticiler kendilerine şu soruları sorabilirler;
• Nasıl bir organizasyon olmak istiyoruz?
Şirketin şu anki durumu, cirosu, pazar payı, karlılığı, ürettiği ürünler, rakipler ve arzulanan, varılmak istenen yer belirlenmelidir.
• Kimler bizim müşterimiz olabilir?
Burada ana sanayilerden hangilerine yakınsınız? Kalite ve inovasyon beklentisi olan ana sanayilerle mi yoksa kapasite beklentisi olan ana sanayilerle mi çalışılmak daha doğrudur. Avrupalı üreticilere mi, yoksa Japon üreticilere mi çalışmak istiyorsunuz?
• Müşteriler ne ister? Neye ihtiyaç duyarlar?
• Biz bu ihtiyaçlarını nasıl karşılarız?
Yatırım, bilgi, tecrübe, hazırlık, istenen ürün grubu, lokasyon uygun mu?
Uzun vadeden orta vadeye geçerken;
- Kim bizim iç müşterimiz olacak?
Burada müşteri kavramı şirket içine yerleşmektedir. Şirket süreçlerinde bir sonraki süreç bir öncekinin müşterisidir.
Buna bağlı olarak yine iç müşterilerin talepleri nelerdir? Bunları karşılamak için neler yapmamız gerekir? Soruları cevaplandırıldıktan sonra can alıcı bir soru daha gelir.
- Şu anda neredeyiz?
Departman olarak, ürün, hizmet, organizasyon yapısı, rekabetçilik, bilgi vs… tüm cevaplar açıkça masaya yatırılmalıdır. Tabi ki ardından ne değiştirmeliyiz? Ne yapmalıyız?
Buraya kadar tüm cevapları bulan yöneticiler aksiyonları oluşturmadan önce sorunları öncelik sırasına sokmalıdırlar
Bunun için her bölüm kendine şu soruları sorabilir;
- Ne kadar önemli?
- Ne kadar acil?
- Problemin büyüme potansiyeli nedir?
Ve aksiyonlar için konulan hedefler de kesinlikle;
- Spesifik,
- Ölçülebilir,
- Ulaşılabilir ve gerçekçi,
- Sorunla ilgili ve
- Zaman sınırlı olmalıdır.
İşte bu süreç sonunda şirketin ve şirketteki her departmanın dolayısıyla her bir çalışanın yıllık iş planı ortaya çıkar.
Yukarıdaki soru ve cevaplar sayesinde herkes kendi şirketine uygun bir formatta iş planlarını oluşturabilir. İş planları formatında öncelikle hedefler (objective) madde madde yazılmalıdır. Bu hedeflerin ne ile ilgili oldukları da yanlarına belirtilmelidir. (Örnek; kalite, fiyat, sevkiyat, yönetim, iş güvenliği, çevre). Ayrıca unutulmamalı ki bu hedefler metinlendirilirken kesinlikle aksiyon içermelidir (örn: arttırılması, azaltılması, iyileştirilmesi vs…)
Örnek: Q- x müşterisi PPM seviyesinin 10 PPMe düşürülmesi (şu anki durum 100 PPM)
Daha sonra kontrol maddeleri (control items) dediğimiz hedeflere uzak, yakın vs… olduğumuzu anlamamız gereken kontrol öğelerini yazmalıyız.
Örnek: Q PPM
Hedeflenen seviye yazılmalı. Dönemsel olarak, dörde veya ikiye bölünerek yazılabilir.
Örnek: 1. Dönem – 50 PPM 2. Dönem - 10 PPM
Daha sonra ölçütler (principal measures) yani belirlenen hedefe ulaşmak için alınması gereken aksiyonlar tek tek yazılmalıdır.
Örnek: 1- kalıp kaynaklı hataların düzeltilmesi
2- kaynak jigi kaynaklı hataların düzeltilmesi vs
Bu ölçütleri gerçekleştirmek için gereken kontrol maddeleri ve hedeflenen seviyeler yazılmalı
Örnek: 1. Dönem Ölçüsel uygunluk %80 uygun hale getirilmesi(mevcut %60)
2. Dönem Ölçüsel uygunluk %100 uygun hale getirilmesi
Bunun yanına bu aksiyondan sorumlu kişi (responsible) ve zaman planlaması (development schedule) hazırlanıp iş planı tamamlanır.
Bu plan üst yönetim tarafından aylık, departman bazında haftalık, orta ve alt seviyede ise günlük olarak PDCA çevrimine uygun şekilde takip edilmelidir.
Burada hedeflenen değer, gerçekleşen sonuç, fark analizi ve karşı tedbiri gösteren bir format kullanılabilir. Bu çalışma için gerekli kalite kontrol araçlarının neler olduğu yazımızın ilk bölümünde anlatılmıştı.
Bu çevrim en alt kademeden en üste kadar bıkmadan tüm proseslerde her zaman uygulanmalıdır.
Unutulmamalı ki otomotiv sanayisindeki en önemli ve güçlü sistem olan Toyota Üretim Sisteminin temellerinden biri 1940lardan beri sistemin bütün yöneticiler tarafından bıkmadan her gün işletilerek ve çalışanlara aktarılarak sistemin prosedürlerden çıkarılıp, çalışma ruhuna dönüştürülmesidir.
Dört bölümde cevaplamaya çalıştığımız “ana sanayi tedarikçisi olmadan önce neler yapmalı?” sorusu için umarım akıllarda bazı yeni sorular ve cevaplar oluşturmuşumdur. Bu günler kriz günleri. Üretimlerin neredeyse sıfırlandığı, eleman çıkarmaların yaşandığı, geleceğe dair önümüzü göremediğimiz günler. Ancak yine bu günler, günlük koşturmaların olmadığı, fazla mesailerle kafa ve beden olarak yorgunlukların yaşanmadığı, acil işlerin ve yangın söndürmelerin olmadığı günler. Dolayısıyla daha rahat, uzun ve detaylı planlamaların yapılabileceği günler. Kriz ortamlarının bu avantajlarını kullanıp önümüzdeki günlerde, işler tekrar hızlanana kadar şirketimizle ilgili bu tip değişiklikleri planlayıp, uygulayarak, hazırlıklarımızı tamamlayarak bu günleri geçirmemiz gerektiğine inanıyorum.
Son günlerde çok sulandırılmış bir ifade olsa da, krizleri fırsatlara çevirmenin bir yolunun da bu olduğunu düşünüyorum. Bir an durup, işletmemizin resmini çekip, gelecekteki hedeflerimizle aradaki farkları belirleyip, harekete geçmek.
İlgili
Haberler
