Günümüzde başarılı firmaların çok büyük bir oranı bu tekniği kullanıyorlar ve krizden başarıyla çıkıyorlar. Detayları aşağıda inceleyebilirsiniz:

Bir Yönetim Aracı Olarak Kurumsal Karne Uygulaması
 
Rekabetin bu denli yoğun yaşanmakta olduğu günümüz koşullarında firmalar gerek yaşamlarını devam ettirmek gerekse de rakiplerine kıyasla üstünlük elde etmek için finansal ve finansal olmayan konularda performanslarını değerlendirmek zorundadırlar. Sahip olduğu finansal varlıkların yanında finansal olmayan varlıklarını değerlendirmeyen, bu değerlendirmelere istinaden bir yönetim stratejisi belirlemeyen işletmelerin uzun vadede faaliyetlerini sürdürebilmeleri neredeyse imkansızdır. Firmaları çevik ve esnek olmak zorunda bırakan bu yüksek rekabet koşulları içerisinde karar verirken ve performansı değerlendirirken doğru zamanda doğru bilgiye sahip olabilmek en hayati faktör olarak belirmektedir (Banker ve diğ., 2004).

İşletmelerin rakiplerine göreli üstünlük sağlamaları ve nihayetinde başarılı olabilmeleri için uygulaması gereken performans değerlendirme sistemlerinden/tekniklerinden biri de Kurumsal Karne (Balanced Scorecard; BSC) yöntemidir. Kurumsal Karne yöntemi birçok performans göstergesini dikkate alan bir performans ölçümü, kontrol ve değerlendirme aracıdır. Bu ana özelliğinin yanında bütünleşik bir yönetim aracı olması ve bir örgütsel öğrenme aracı olması özellikleri ile de ön plana çıkmaktadır (Koçel, 2005).

Kurumsal Karne ilk olarak 1992 yılında Harvard Business Reviewde David Norton ve Robert Kaplan tarafından yayınlanan Measures that drive performance balanced scorecard (kurumsal karne performansına yön veren ölçütler) adlı makale ile akademik literatüre girmiştir. Daha sonra yine Kaplan ve Norton, 1993 yılında Putting the balanced scorecard to work (kurumsal karneyi uygulamak); 1996 yılında The balanced scorecard translating strategic action (stratejiyi harekete dönüştürmede kurumsal karne) ve yine aynı yılda Using the balanced scorecard as a strategic management system (Kurumsal Karneyi bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanmak) makalelerini yayımlayarak Kurumsal Karnenin stratejik bir yönetim aracı olarak kullanılmasında fikir babaları olarak pay sahibi olmuşlardır (Şimşek ve Kıngır, 2006)

Kaplan ve Nortonun ifadesiyle Kurumsal Karne, uzun dönemli rekabet ortamında örgütün müşteri odaklılığı, ihtiyaçları daha kısa sürede karşılama, kaliteyi geliştirme, takım çalışmasını teşvik etme, daha kısa sürede piyasaya yeni ürün sürme ve etkin yönetim gibi farklı unsurları bir araya getiren bir dir (Çukurçayır ve Eroğlu, 2004). 

Kurumsal Karne, işletmelerin sahip oldukları finansal değerlerin yanında müşteri odaklılığı, insan, sistem, öğrenme ve gelişme gibi boyutları da esas alır, uygun göstergelerle bunları ölçer ve aralarındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geribildirim sağlar. Veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan Kurumsal Karne dinamik bir performans ölçüm ve yönetim sistemidir.
 
Kurumsal Karne, bir yönetim aracı olarak karne olarak ifade edilen bir araya getirilmiş ve gruplanmış göstergelerden oluşmaktadır. Göstergeler dört ana yönetsel perspektif ile ilişkilendirilmiş olup üst yönetime yapmakta oldukları işler ve yürütülmekte olan faaliyetlerle ilgili olarak kapsamlı bir bakış sunar. Karneler, finansal, pazarlama, operasyonel ve stratejik boyutlar üzerinde organizasyonel performansın dengeli biçimde değerlendirilmesine imkan tanır. Kurumsal Karne, finansal ve operasyonel ölçütleri bir araya getirerek organizasyonun hem kısa hem de uzun vadeli amaçlarına odaklanmasına imkan tanır. Geleneksel finansal ölçütlerin tek başlarına organizasyonun performansı hakkında genel ve uygun bir bakış sağlayamayacağının farkına varılması, Kurumsal Karneyi tetikleyen etken olmuştur (Eilat ve diğ., 2008).

Kaplan ve Nortonun ilk olarak 1992 yılında ortaya koymuş oldukları Kurumsal Karne, özellikle ABDde ve diğer birçok ülkede yaygın olarak kullanılmaktadır. Avrupada yapılan bir karşılaştırmalı araştırmada, Almanya, İngiltere ve İtalyada şirketlerin sırasıyla %98, %83 ve %72 oranında Kurumsal Karneyi tanıdığı belirtilmiştir (Bourguignon ve diğ., 2004). Evrensel bir ilgi çeken Kurumsal Karne, İsveç firmalarının %27si tarafından kullanılmaktadır. Aynı araştırmada bu oranın iki yıl içerisinde %61e çıkacağı tahmini yapılmıştır Yine uzmanlara göre önümüzdeki yıllarda şirketler Kurumsal Karnenin stratejik yönetimdeki etkinliğinin öneminin daha da fazla artacağını kavrayarak, Kurumsal Karnenin dünya ülkelerinin işletmelerinde daha da fazla oranda kullanılan bir yönetim tekniği olacağını belirtmektedirler (Ax ve Bjornenak, 2005). 

Neden Kurumsal Karne?

Ölçmek çok önemlidir çünkü eğer ölçemezseniz yönetemezsiniz. Bir şirketin ölçüm sistemi, hem şirket içindeki hem de şirket dışındaki kişilerin davranışlarını önemli ölçüde etkiler. Şirketler bilgi çağında yaşamlarını sürdürmek ve zenginleşmek istiyorlarsa, kendi strateji ve yeteneklerine uygun olarak belirlenen ölçüm ve yönetim sistemlerini kullanmalıdırlar. Ne yazık ki bir çok şirket, müşteri ilişkileri, rekabet güçleri ve kurumsal kapasiteleri hakkında stratejiler geliştirirken performans ölçüm ve motivasyonlarını sadece finansal ölçülerle izlemekle yetinmektedir. Kurumsal Karne, finansal ölçümü yönetim ve ticari performansın önemli bir özet bilgisi olarak muhafaza ederken aynı zamanda mevcut müşteriler, içsel iş süreçleri, çalışanlar ve sistemin performansını uzun dönemli finansal başarı ile ilişkilendiren daha genel ve entegre ölçü birimlerine de önem vermektedir (Kaplan ve Norton, 1992).

Yöneticiler, kısa dönemli, istikrarlı ve mükemmel bir performans elde etme baskısı altında tutuldukları müddetçe, bu hedefleri gerçekleştirmek için yapacakları tercihler, onların büyüme fırsatları için sürdürecekleri yatırım arayışlarını kısıtlayacaktır. Kısa dönemde şirket raporlarında kağıt üstünde bir artış görülse de müşteri sadakati ve tatmininde meydana gelecek azalmalar şirketin giderek güçsüzleşmesine neden olmaktadır (Kaplan ve Norton, 1992).

Finansal ölçüler, bir organizasyonun rekabetçi ortamlarda izlediği yolu yönlendirmek ve değerlendirmek açısından yetersiz kalır. Muhasebe kayıtları hep bir önceki dönemi gösterdiği için, en son dönem içinde yöneticilerin davranışları neticesinde yaratılan veya kaybedilen değerlerin tespit edilmesinde yavaş ve eksik kalır, gelecekteki finansal değerleri yaratmak amacıyla bugün veya gelecekte gerçekleştirilmesi gereken davranışlar hakkında yeterli düzeyde yol gösterme niteliğine sahip değildir. Sonuçta şirketler maliyet muhasebesi tabanına dayanan klasik yöntemlerle uzun vadeli hedeflere uzanamazlar. Kurumsal karnenin uzun vadede hedeflere ulaştırma yeteneği bu sorunu ortadan kaldırır (Kaplan ve Norton, 1996).

Kurumsal Karnenin Temelini Oluşturan Unsurlar
Kurumsal Karnenin ortaya çıkmasının esas nedeni geleneksel performans ölçüm sistemlerinin sahip olduğu eksiklerdir. Sadece finansal ölçümleri dikkate alan geleneksel ölçümlerin aksine Kurumsal Karne hem kısa dönemli finansal sonuçları gözetirken hem de bir bütün olarak kısa dönemli faaliyetlerle uzun dönemli stratejik amaçların birbirleriyle ilişkili olmasını sağlar (Şimşek ve Kıngır, 2006)

Bir firmanın Kurumsal Karne bakışı, firmaya rekabetsel avantaj ve gelişmiş performans sağlayan stratejik bağlantıları ve değerleri göstermektedir. Kaplan ve Norton tarafından uygulanmaya başlandığından bu yana Kurumsal Karne, imalat ve hizmet firmaları, kar amacı gütmeyen organizasyonlar, kamu kurumları ve dünya üzerindeki diğer endüstrilerde geniş çaplı kabul görmüş, firmaların performanslarını araştıran pek çok çalışmada da kullanılmıştır (Huang ve diğ., 2008).

Günümüz karmaşık yapısına sahip iş dünyasında işletmeleri bir jet uçağına benzeten Kaplan ve Norton, uçağın birkaç göstergeye bakarak yol alamayacağını düşünerek 12 şirket üzerinde yaptıkları araştırmalarının temelini oluşturduğu performans kriterlerini dört boyuta indirgemişlerdir. Kaplan ve Norton, Kurumsal Karne inin neredeyse organizasyonun her seviyesinde ve her yerinde kritik olan dört perspektifini aşağıdaki gibi betimlemiştir:

1. Finansal perspektif (Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz?),
2. Müşteri perspektifi (Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor?),
3. İçsel iş süreçleri perspektifi (Neden üstün olmalıyız?),
4. Öğrenme ve gelişim perspektifi (Sürekli olarak değer yaratıp geliştirebiliyor muyuz?) (Eilat ve diğ., 2008).

Bu 4 perspektife ek olarak Eilat ve diğ. bir 5. perspektif daha tanımlamışlardır: belirsizlik. Bunu yapmalarındaki temel amaç belirsizliğin AR-GE projelerindeki önemini de dikkate almaktır. Bu anlamda lerine AR-GE projeleri için teknik başarı olasılığı ve ticari başarı olasılığı gibi kritik göstergeleri eklemişlerdir (2007).

Finansal Perspektif

Finansal amaçlar, diğer boyutların amaç ve ölçüleri için odak noktası niteliğindedir. Seçilen her ölçünün, finansal performansta bir gelişme yaratacak sebep-sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekir. Diğer bir ifade ile, finansal boyut dışındaki üç boyuttaki gelişmelerin finansal performans üzerindeki etkisi açık bir şekilde ortaya konulmalıdır. Kurumsal Karne, uzun dönemli finansal amaçlardan başlayarak, bu amaçlara ulaşmak için uygulanacak bir dizi finansal işlemler, müşteriler ve içsel iş süreçleri ve son olarak da şirket çalışanları ve sistemleri tanımlayarak şirketin stratejisinin tüm hikayesini an-latmalıdır. Çoğu şirket için gelirlerin artırılması, maliyet ve verim-lilikte gelişmeler kaydedilmesi, kaynakların daha etkin kullanılma-sı ve risklerin azaltılması kurumsal karnede yer alan dört boyut arasın-da gerekli bağlantıların kurulması için yeterlidir (Kaplan ve Norton, 1992).

Kurumsal karne şirket içindeki farklı birimleri, kendi özel finansal amaçlarını şirketin stratejisi ile ilişkilendirmeye teşvik etmelidir. Her bir işletme biriminin yöneticileri kendi kurumsal karnelerinin finansal boyutunu oluştururken stratejilerine uygun olan finansal ölçüleri belirlemelidir. Finansal amaç ve ölçüler çift yönlü rol oynamalıdır. Hem uygulanacak stratejiden elde edilmesi amaçlanan finansal performansın ne olduğunu tanımlamalı, hem de diğer boyutlar-daki amaç ve ölçülerin nihai hedefi olmalıdır (Kaplan ve Norton, 1992).

Müşteri Perspektifi

Müşteri, firmaların ürettiği mal veya hizmetleri belirli bir bedel karşılığında satın alarak veya kullanarak ondan yararlanan kişi olarak tanımlanır. Bu anlamda müşteri, bir işletmenin varlığını sürdürebilmesini ve başarıya ulaşmasını sağlayan en kritik belirleyicidir. Çünkü  firmaların başarılı olup sürekliliğini devam ettirmesi doğrudan müşterilerin o firmaya ya da ürünlerine olan güveni ve tercihi ile ilişkilidir. Bir şirketin müşteri perspektifinden sorması gereken soru vizyonumuzu başarmak için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? olmalıdır. Bu durumda şirketler müşterilerini ve pazar bölümlerini tanımlarlar ve müşterilerinin ihtiyaçlarını nasıl en iyi bir şekilde yerine getireceklerini belirlemiş olurlar (Şimşek ve Kıngır, 2006).

Tanımlanan müşteri ve pazar kesimleri, şirketin finansal hedeflerinin gelir bileşenini oluşturacak kaynakları tem-sil eder. Müşteri boyutu, şirketlerin müşteri sonuçlarının temel ölçülerini  (tatmin, sadakat, devamlılık, kazanılma, kazanç vb.) hedef müşteri ve pazar kesimleri ile uyumlu bir hale getirmele-rini sağlar. Aynı zamanda şirketlerin hedef müşteri ve pazar ke-simlerine götürecekleri değer önerilerini de kesin olarak tanımlamalarına ve ölçmelerine imkan verir. Değer önerileri, müşteri sonuçlarının temel ölçülerini yönlendiren belirtilerdir (Kaplan ve Norton, 1999).

Yöneticiler, müşteri tatmini ve memnuniyetini amaç edin-meden önce, şirketin misyon ve stratejisini kurumsal karnenin müşteri boyutunda pazar ve müşterilere özel hedefler ha-line dönüştürerek belirtmelidir. Herkes için her şeyi vermeye ça-lışan şirketler genellikle sonuçta hiç kimseye hiçbir şey vere-mezler (Kaplan ve Norton, 1999). Şirketler öncelikle mevcut ve potansiyel müşteri nüfusu içindeki pazar kesimlerini tanımlamalı ve daha çok hangi kesim-lerde rekabet etmeyi istediklerini belirlemelidir. Hedef kesimle-re sunulacak değer önerilerini belirlemek kurumsal karnenin müşteri boyutu hedef ve ölçülerini geliştirmeyi sağlayacak anahtardır. Böylece, müşteri boyutu bir şirketin misyon ve stratejisini hedef müşteri ve pazar kesimleri ile ilgili özel amaç-lar haline dönüştürerek tüm şirkete yayılmasını sağlar.

Genellikle mevcut ve potansiyel müşteriler homojen özel-liklere sahip değildir. Değişik tercihleri, ürün ve hizmetler hak-kında farklı değerlendirmeleri vardır. Strateji geliştirme çalış-maları sırasında detaylı bir pazar araştırması yapılarak, farklı müşteri ve pazar kesimleri ve onların ürün ve hizmetlerin fiyat, kalite, iş yapma, görüntü, tanınma ve hizmet gibi faktörleri ile ilgili tercihleri ortaya çıkarılmalıdır. Daha sonra şirketin stratejisi hedeflediği müşteri ve pazar kesimlerine göre belirlenir. Şir-ketin stratejisini tanımlayan kurumsal karne, hedef olarak belirlenen her farklı bölümde gerçekleştirilmesi gereken müşte-ri amaçlarını açıkça tespit etmelidir. Bir şirket, pazar kesimlerini belirleyip hedefledikten sonra bu hedef kesimlere ulaşmak için kullanacağı amaç ve ölçülere karar verebilir (Kaplan ve Norton, 1992). 

İçsel İş Süreçleri Perspektifi

Yöneticiler, içsel iş süreçleri perspektifinde, hissedarlar ve müşterilerine yönelik amaçları gerçekleştirmek için mükemmel bir şekilde yerine getirilmesi gereken önemli işlemlerin neler ol-duğunu belirlerler. Geleneksel performans ölçüm sistemleri, sa-dece mevcut iş yöntemlerinin maliyet, kalite ve zaman bazlı öl-çülerini düzeltmeye önem verir. Halbuki kurumsal karne yaklaşımı, iç işlemlerin performans seviyesinin bazı özel dış un-surların beklentilerine göre belirlenmesine olanak sağlar (Kaplan ve Norton, 1993).

Şirketler, genellikle finansal ve müşteri boyutları ile ilgili amaç ve ölçüleri belirledikten sonra şirket içi yöntemlerle ilgili amaç ve ölçüleri geliştirirler. Bu sıralama, şirketlerin iç işleyiş yöntemlerinde kullanacakları ölçüleri müşteri ve hissedarları ile ilgili amaçlarına odaklamalarına yardımcı olur. Birçok şirkette uygulanmakta olan performans ölçüm sis-temleri, mevcut işleyiş yöntemlerini geliştirmeye yöneliktir. Kurumsal karne uygulamasında yöneticilerin mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçlara uygun yeni çözümler üretilmesi ile başlayan, mevcut mal ve hizmetle-rin mevcut müşterilere ulaştırılması ve satış sonrası hizmetler-le devam eden tam bir iç işleyiş değer zinciri tanımı yapılır.

İçsel iş süreçleri perspektifinin amaç ve ölçülerinin türetilmesi işlemi, kurumsal karne ile geleneksel performans öl-çüm sistemleri arasındaki en önemli farklılıklardan birini ortaya çıkarır. Geleneksel ölçüm sistemleri, mevcut sorumluluk mer-kezleri ve departmanları kontrol etmek ve geliştirmek üzerine odaklanır. Departmanların işleyişlerini kontrol etmek için finansal ölçüler ve aylık sapmaları gösteren raporlar kullanılır. Kurumsal karne, sadece aylık sapma raporlarını baz alan değerlendirme sistemlerine göre büyük bir gelişmeyi temsil etmektedir. Kurumsal karne, şirketlerde sipariş-lerin karşılanması, satın alma, üretim, planlama ve kontrol gibi birçok farklı departmanı kapsayan işlemlerdeki performansın ölçülmesini önermektedir. Doğal olarak bu işlemlerin maliyet, kalite, işlenen hammadde miktarı ve zaman ölçülerinin de tanımlanması ve ölçülmesi gerekecektir (Kaplan ve Norton, 1999).

Kurumsal karnedeki içsel iş süreçleri perspektifinin amaç ve ölçüleri, hedef müşteri ve hissedarların beklentilerini karşılamaya yönelik stratejilerden türetilmiştir. Bu işlem, genel-likle şirketin mükemmel bir şekilde uygulaması gereken ve kendisi için oldukça ye-ni olan iş yöntemlerini ortaya koyacaktır. İçsel iş süreçleri perspektifinin ilerleyişini Şekil 5.1de görmek mümkündür.

Şekil  İçsel İş Süreçleri Perspektifi (Kaplan ve Norton, 1999)

 Öğrenme ve Gelişme Perspektifi

Kurumsal karnenin dördüncü ve son boyutu, kurumsal öğrenme ve gelişme sağlayacak amaç ve ölçülerin oluş-turulması ile ilgilidir. Finansal, müşteri ve iç işleyiş yön-temleri boyutlarında belirlenen amaçlarla, şirketin atılım yap-masını sağlayacak bir performansa ulaşması için üstünlük ka-zanması gereken alanlar saptanır. Öğrenme ve gelişme boyutun-da yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen yüksek hedefle-rin gerçekleştirilmesi için gereken altyapıyı sağlar. Bu boyutta yer alan amaçlar, diğer boyutlarda yer alan mükemmel sonuçları elde etmeyi sağlayacak girişimlerdir. Finansal, müşteri ve iç işlemler ile ilgili yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi, kurumun öğrenme ve büyüme yeteneklerine bağlıdır.
 
Öğrenme ve büyüme etkisi genellikle üç kaynaktan elde edilir; çalışanlar, sistemler ve kurumsal uyum. Daha üstün performansa ihtiyaç duyan stratejiler, genellikle kişiler, sistemler ve kurumsal yeteneklerin artmasını sağlayacak işlemler için önemli ölçüde yatırım yapılmasını gerektirecektir. Buna bağlı olarak gelecekte daha üstün performans doğuracak etkenlerin amaç ve ölçüleri de şirketlerin kurumsal karnesinin önemli bir bölümünü oluşturacaktır (Kaplan ve Norton, 1992).

Son dönemlerde yönetim ile ilgili düşünce yapısında kaydedilen en önemli değişikliklerden biri, çalışanların rolünün farklılaşmasıdır. Eğer mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşmak hedefleniyorsa, sadece üst düzey gö-revliler tarafından geliştirilmiş olan standart operasyon yöntem-lerine bağlı kalmak yeterli olmayacaktır. Yapılan işlemler ve müşteriye yönelik performansın geliştirilmesi ile ilgili fikirler, giderek artan bir oranda bu işlemleri yapan ve müşteri ile en ya-kın ilişkide bulunan kişiler tarafından üretilmelidir. Çalışanların rolünde meydana gelen bu değişiklik, şirketle-rin çalışanlarını yeniden eğiterek onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirmelerini gerektirir.

Kaplan ve Nortonun belirttikleri gibi birçok şirkette, çalışanlar ile ilgili amaçlar  Şekil 2de gösterildiği gibi şirketin elde etmeyi hedeflediği üç temel sonuç ile ilgili göstergelerin birleşiminden türetilmektedir. Bu temel sonuç göstergeleri daha sonra her bir sonuca yönelik ölçülerle desteklenmektedir. Çalışanlar ile ilgili üç temel gösterge aşağıda sıralanmıştır; 

1. Çalışanların tatmini
2. Çalışanların kalıcılığı
3. Çalışanların verimliliği (1999).

Bu göstergeler içinde çalışanların tatmini genellikle diğer ikisini yani çalışanların kalıcılığı ve çalışanların verimliliğini et-kileyen gösterge olarak kabul edilmektedir.

Şekil .2: Öğrenme ve Gelişme Perspektifinin İşleyişi (Kaplan ve Norton, 1999).

Çalışanların tatminini sağlama amacında, şirketlerin çalışanlarının moralinin yüksek olması ve yaptıkları işin genelinden tatmin olmalarına çok önem verildiği göz önünde bulundurulmalıdır. Verimlilik, talebe karşılık verebilme, kalite ve müşteri hizmetlerinde gelişme elde etmenin ön şartı, tatmin olmuş ça-lışanlara sahip olmaktır.
 
Çalışanların sürekliliğini sağlamak, şirketin uzun dönemli ilgi duyduğu yani uzun müddet birlikte çalışmak istediği ele-manların şirket bünyesi içinde tutulması ile ilgili bir amaçtır. Bu ölçünün temelinde yatan teori, şirketin çalışanlarına uzun vadeli yatırımlar yapması ve kişilerin arzu edilmeyen ayrılışlarının şirketin entelektüel sermayesinden bir kayıp olarak nitelendirilmesidir. Şirkette uzun süreden beri çalışmakta olan ve bağlılık duyan elemanlar, şirketin değerlerini, kurumsal işlemler hakkın-daki bilgileri ve duyarlığı müşterilere taşır ve onların ihtiyaçla-rını gidermek için kullanır. Çalışanların sürekliliği genellikle önemli görevlerdeki çalışanların devir oranıyla ölçülür.

Çalışanların verimliliği, yetenek ve morallerinin artırılması, şirket içi işlemlerin geliştirilmesi ve müşteri memnuniyetinin sağlanması yöntemlerinin toplam etkisi sonucu elde edilen bir neticedir.

Şirketin müşterilerle ve iç iş-leyiş yöntemleri ile ilgili hedeflerini gerçekleştirebilmesi için, çalışanların farklı ve yeni sorumluluklar üstlenmeleri gereklidir. Çalışanlara yeni yetenekler kazandırılması ihtiyacını iki farklı boyuttan inceleyebiliriz: Gereken yeni yetenek seviyesi ve yeni yetenek kazanmasına ihtiyaç duyulan çalışan oranı. Eğer kazandırılması amaçlanan yeni yetenek seviyesi düşükse normal eğitim ve öğretim programları çalışanların kapasitesini korumak ve sürdürmek için yeterli olacaktır (Kaplan ve Norton, 1999).

Devamı gelecek sayımızda.