ABDde başlayan ve dalga dalga tüm dünyaya yayılan küresel mali krizin Türkiyeyi ne zaman ve ne ölçüde etkileyeceği son ayların en çok tartışılan konuları arasında yerini korumakta. Türkiye kriz konusunda deneyimlidir ve kriz ülke ekonomisini etkilemez görüşü yavaş yavaş silindi. Böyle bir görüşü savunmanın devekuşu gibi kafalarımızı kuma gömmek olacağı ve krizi en az hasarla atlatmanın yollarını aramanın daha akılcı bir yaklaşım olduğu görüşü daha baskın çıktı.

Yazının başlığında yer alan TKY kısaltmasını içinde bulunduğumuz durum için toplam kriz yönetimi şeklinde algılamak da mümkün. Bireylerin, kurumların, ülkenin rekabet gücünü artırmada en geçerli olan ve hiç bir zaman evrenselliğini yitirmeyecek toplam kalite yönetimi (TKY) yaklaşımı kriz yönetiminde de en etkin yaklaşım. Başlığın esin kaynağı ise ünlü kalite düşünürü Demingin yazdığı ve ayni başlığı koyduğu Krizden Çıkış kitabı.

Küresel krizle ilgili olarak öncelikle finans uzmanlarının saptamalarını özetlersek, 2001den alınan dersler sayesinde bankacılık sektörü daha sağlam ve ekonomik parametreler açısından da Türkiye, önceki kriz dönemlerine göre daha güçlüdür. Ancak gelişmekte olan ülkelerden kaynaklanmayan söz konusu küresel krizde ülkemiz için temel sorun, dış kaynak dövizi bulmakla ilgilidir. Kriz nedeniyle gelişmiş ülkelerden akan yabancı sermaye ve orta vadeli kredilerin azalması doğal bir beklentidir. Böylece ithalat yapabilmek, yatırım ve ara mallar için yurtdışı kaynak bulmak güçleşmektedir.  Bunun yanı sıra, Batı ülkelerinde başlayan resesyonla ihracatçının pazarı giderek daralmaktadır. Başka bir deyişle, krizin etkisi iki boyutta görülmektedir. Birinci boyut finansal açıdan dış kaynak bulmanın güçleşmesi, ikincisi ise üretilen mallara dış talebin azalmasıdır. İçinde bulunulan kriz döneminde üretim ve istihdam açısından ciddi tehlikeler vardır. 

Krizden en az yarayla çıkabilmek için neler yapılmalıdır? Her krizde olduğu gibi bu krizi de fırsata döndürmek mümkün müdür? Etkin kriz yönetimi, kriz dönemlerinde karşılaşılan tehlike ve tehditlerden en az zararla çıkabilmek ve mevcut gelişmeleri fırsata çevirmek için gerekli önlemleri içerir. Krizlere karşı en etkin yaklaşım tedavi edici değil, koruyucu önlemlerdir. Bir kriz ortaya çıkmadan önce krize karşı daha dayanıklı bir örgüt yapısı oluşturmak ve sarsılmalarda çabuk toparlanabilmek son derece önem taşımaktadır.  Her koşulda çökmeyecek ve yediği vurgunlarda çabuk iyileşen mükemmel örgüt yapıları toplam kalite felsefesiyle elde edilebilir. Toplam kalite çabaları krizin ilk etkilerini geciktirici ve krizden koruyucu önlemleri içerir. Mükemmel örgüt yapısında esneklik (flexibility), çeviklik (agility) ve sarsılmazlık (resilience) üç önemli boyuttur. Bu boyutlara ikinci bölümde kısaca değineceğiz.
 
Krizden  çıkış için bütünsel bakış ve sistem yaklaşımı gereklidir. Toplam kalite yönetim ilkelerinin ve araçlarının yararı kriz döneminde daha da büyüktür. Türkiye krizin etkilerini Amerikadan 7-8 ay sonra hissetmeye başlamıştır. Bu gecikmenin bilincinde davranıp gerekli önlemleri zamanlı alabilen kurumlar kriz yönetiminde daha başarılı olmaktadır. Kriz yönetiminde de çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; başka bir deyişle çalışanların yetkelendirilmesi (empowerment), onların karar alma sürecine etkin katılmasını sağlar. Kriz ortamında da ekip çalışması özendirilmelidir. 

KRİZDEN ÇIKIŞ İÇİN SİSTEM YAKLAŞIMI

Krizin aşamalarını krize hazırlık, krizden etkilenme ve krizden çıkış olarak üç dönem olarak tanımlayabiliriz. Hazırlık dönemi koruyucu önlemlerin alındığı, krize karşı erken uyarı sisteminin devreye sokulduğu dönemdir. Kriz patladığında etkilerini azaltmak için sistemi krize karşı güçlendiren yaklaşımları içerir.  Başka bir deyişle, kriz fırtınası yaşanmadan fırtınaya karşı hazırlık evresidir. Aksamalar yaşanmadan sistemi krize dayanıklı bir yapıya kavuşturmak doğal olarak en akılcı yaklaşımdır. Hazırlık ne kadar güçlü olursa, ilerideki sarsıntılardan da o denli az etkilenerek ve az yara alarak çıkmak mümkün olacaktır.
 
Krizden etkilenme aşamasına daha ayrıntılı baktığımızda ise ilk etkiler, gecikmeli etkiler ve tam etki olarak üç alt döneme ayırabiliriz. İlk aşama sarsıntının hissedilmeye başlandığı vurgunun başladığı dönemdir. Gecikmeyle gelen artçı sasıntılar ve sistem performansının dibe düştüğü, çöküntünün en yüksek olduğu tam etki dönemi bunu kademeli olarak izler. Bu üç aşama duruma göre çok kısa bir zaman diliminde yaşanabileceği gibi çok daha uzun zamana da yayılabilecektir.
 
Krizden çıkış dönemini ise kurtarma çalışmaları, düzelme ve uzun dönem etkiler olarak üç alt aşamaya ayırmak mümkündür. Kurtarma çalışmaları sarsıntıların başlangıç aşamasında yaşanan ilk  müdahale ve acil yardımı da içerir. Düzelme aşaması sistemin normale dönüş evresidir. Uzun dönem etkiler ise sistemin uzun dönemde kurtulamadığı yara izlerinin taşındığı dönemdir.
Böylece kriz yaşam çevrimi, hazırlık, ön etki, gecikmeli etkiler, tam etki, kurtarma çalışmaları, düzelme ve  uzun süreli etki dönemleri olarak yedi aşamaya yayılmış durumdadır. Kurtarma çalışmaları ilk etkilerin görüldüğü andan başlayarak, kriz dalgalarına paralel bir şekilde devam eder.
 
Krize hazırlık dönemi içerisinde ele alınması gereken soruları sistem yaklaşımıyla incelersek üç soru akla gelmektedir:
 
1. Krizde ne tür sorunlar yaşanabilir?
2. Bu sorunların yaşanma olasılığı nedir?
3. Aksamaların etkisi ne şiddette yaşanacaktır?

Bu sorular çerçevesinde yöneticiler risk, tehlike envanterini kriz yaşanmadan önce hazırlamalıdır.  İncelediğimiz sistem bir kurum veya o kurumla ilgili tedarik zinciri gibi bir süreç olabilir. Söz konusu sistem için savunmasızlık (vulnerability) kavramı üzerinde dikkatle durulmalıdır. Yaşanabilecek aksamalarla sistemin kesintiye uğrama olasılığı ve karşılaşılacak zararın büyüklüğü göz önüne alınmalıdır. Savunmasızlık sistemin vurguna açık, korumasız ve kolayca yaralanabilir olmasıdır. Riskin gerçekleşme olasılığı ve uğranacak zararın şiddeti savunmasızlıkta iki önemli boyut olarak ortaya çıkmaktadır.
 
Kurumun her şey normal işlerken belirsizlik ortamında karşılaşılabileceği olası krizlere karşı sağlıklı hazırlanması, mevcut yapının yukarda bahsettiğimiz üç temel özelliği taşımasıyla kolaylaşacaktır: Esneklik (flexibility), Çeviklik (agility) ve Sarsılmazlık (resilience). Sarsılmazlık özelliği diğer kavramları da önemli ölçüde içermektedir. Çıkan risklere karşı katı olmayan ve kendini uyarlayabilen esnek yapı, gerekli tepkileri hızla verebilen çevik yapı ve her durumda yıkılmadan ayakta kalabilen ve kendisini aldığı sarsıntılara karşı  kolayca onarabilen sarsılmaz, dayanıklı yapı sistemin oluşturulmasında ve krize karşı hazırlanmasında üzerinde durulacak temel kavramlardır.
 
Kriz yönetiminin etkinliği nasıl ölçülür? Bu sorunun yanıtı da iki boyutludur. Birincisi, kriz sarsıntılarını en az hasarla atlatmak, başka bir deyişle zararın şiddetini azaltabilmek. Etkinliğin ikinci boyutu ise krizden kurtuluş süresidir. Krizden başarıyla çıkabilmek için de, söz konusu sistemin tasarımında, sarsılmaz güçlü yapının oluşturulması ön koşuldur.
 
TKY VE KRİZ YÖNETİMİNİN KURALLARI

Yaşanan küresel mali krizle pazarların küçülmesi, yokolan tedarikçiler, çalışanların moral çöküntüsü, yönetimin gerginliği, gelecekle ilgili yaşanan korku ve endişeler herkes için karamsar bir tablo sergilemektedir. Böyle olumsuz bir ortamda, liderlerin kurumlarını yok olmadan daha güçlü bir şekilde geleceğe taşıması ancak toplam kalite yönetimi felsefesiyle mümkündür. Demingin Krizden Çıkış kitabında vurguladığı 14 ilke önemli ölçüde kriz döneminde de liderlere ışık tutacaktır. Kriz ortamında göze alınması gereken genel kuralları ve liderlik sorumluluklarını yedi maddede özetleyelim:

1. Finansal sağlığa kavuşmak: Mali kriz ortamında bilançosu sağlam olanların ayakta kalabilme şansları daha büyük. En kötü durum analizlerini de yaparak, kriz döneminde nakit akışını dengeli sağlayabilmek önemli. Finansal krizi aşabilmek için, maliyetleri azaltmak ve nakit biriktirebilmek kaçınılmaz. Nakit sıkıntısı içinde olmamak için gerekli tasarruf tedbirlerini hızla devreye sokmak gerekir.

2. Özveriye tepeden başlamak: Eğer maliyetler kısılacaksa, işe tepeden başlanmalıdır. Liderlerin çalışanlara, sadece kendilerini düşündükleri hissini vermeleri çok yanlış olur. Örnek davranışlarla, gereken özveriyi tüm çalışanlardan dengeli bir şekilde beklemek anlamlıdır. Mali sıkıntılar paylaşıldıkça hafifleyecektir.

3. Çalışanların motivasyonu ve ödüllendirme sistemi: Çalışanların kriz ortamından psikolojik olarak etkilenmemeleri çok zor. Bu nedenle gelecekle ilgili kaygıları azaltabilmek için hoşgörülü davranış ve empatik yaklaşım kriz ortamında daha da önem kazanmakta. Çalışanların gerginlik ve güvensizlik duymalarını azaltmak ve çalışma motivasyonlarını kaybetmemelerini sağlamak için liderlerin yardımcı olması gerekir. Performansı yüksek kişileri ödüllendirmek, çalışanların karamsarlıktan sıyrılıp, kriz döneminde de başarıya odaklanmalarını teşvik edecektir.

4. Sürekli iyileştirme  ve değişim: Kriz dönemleri, mevcut yapılara ayna tutarak, hantal ve zayıf yönlerin daha çarpıcı biçimde görülmesini sağlar. Bu nedenle krizi, kurumun zayıf yönlerini güçlendirerek daha sağlam bir yapıya kavuşmasını sağlamak için bir fırsat olarak da görmek mümkündür. Değişim sürecinin ilk adımı, ivedilik duygusunun kurum içinde oluşturulması ve benimsenmesidir. Kriz ivedilik duygusunu doğal olarak yaratmaktadır. Sürekli iyileştirme ve daha yalın yapılara kavuşma çabalarıyla kurumlar krizden daha güçlü çıkabilirler. Evrim kuramındaki doğal seçim kavramı ve filozof Herbert Spenserin önerdiği “En uygunların ayakta kalması (Survival of the fittest)” kriz dönemlerinde de kurumlar için geçerli olmaktadır.

5. Yenilikçiliğe odaklanmak: Sıkıntılı dönemler, yeni arayışları ve yeni düşleri ve düşünceleri körükler. Mevcut yapıları yıkacak yenilikçi yaklaşımlar için kriz ortamı tetikleyicidir. Kriz daha iyiye ulaşabilmek için çalışanların kamçısıdır.

6. Pazar küçülürken pazar payını büyütmek: Pazarın küçülmesi güçsüz rakiplerin daha da zayıflamasına neden olacaktır. Onlar sundukları hizmetlerde kesintiye giderken, kriz ortamı rakiplerin müşterilerini çekebilmek için önemli bir fırsat dönemi olarak da algılanabilir. En çok beğenilen ürün ve hizmetlerle yeni müşteri kazanmanın tam zamanıdır. Bir şirketin müşteri kaybı, başka bir şirket için müşteri kazancı olacaktır.

7. Eğitim ve sürekli öğrenme: Kriz döneminde üretimin düşmesiyle azalan iş yükü karşısında, çalışanların işten çıkartılması ilk akla gelen refleks davranış olarak görülmektedir. Mevcut işgücüne gereksinim yoksa, küçülmeye gitmek doğal bir çözüm olarak benimsenmektedir. Performansları çok kötü olanlar için kuşkusuz işe son verme her dönem için geçerlidir. Ancak yetişmiş ve başarılı çalışanların işine son vermek gelecek açısından son derece sakıncalıdır. Kriz sonrası başarılı ekipleri tekrar bir araya getirmek çok daha zor olacaktır. Bu nedenle, işe son vermek en son düşünülmelidir. Bunun yerine, onların eğitimine daha ağırlık vererek geleceğe hazırlanmak daha akılcıdır.

TKYnin sekiz ilkesini anımsarsak, kriz yönetimi için vurguladığımız yukarıdaki kurallarla önemli ölçüde örtüşmektedir. Kurumların içinde bulunduğu krizi aşmak için çalışanların geliştirilmesi ve katılımı ilkesine her zamandan çok gereksinim vardır. Krizden çıkış için çalışanlara her zamankinden çok odaklanmalıyız. Paylaşılan değerler, güven, açıklık ve yetkelendirme kültürüyle çalışanların, kriz yönetimine de aktif katılımı son derece önemlidir. Zorlukları aşabilmek için, tüm çalışanlardan oluşan toplam potansiyeli kullanmak yeni fikirlerin üretimini artıracak ve uygulanmasını güçlendirecektir. Zorlukları birlikte göğüslemek krize karşı direnci yükseltecektir. Çalışanların kurumsal bağlılıkları daha da artacaktır. Küçük bir örnek vermek gerekirse, yönetim kriz önlem paketinde, şirketin nakit durumunu güçlendirmek için harcamaları azaltma ve tasarruf önlemlerini tartışırken, çalışanların da ayni anlayışla yasaklama olmadan tasarruf bilincini benimsemesi arzu edilir. Yasaklama olmadan, çalışanların yaptığı harcamaları boşver nasıl olsa şirket ödüyor ve bunlar küçük hesap, benim harcamalarımla mı şirket batacak diyerek şirket adına yaptığı harcamalara özen göstermemesi,  bu şirkette TKY bilincinin yaygınlaşmadığının kanıtıdır.
 
Finansal fırtına, çalkantı ve karmaşa yaşanırken, ekonomik dalgalar bazı kurumları altına alıp yok edecektir. Fırtınaya göğüs gerebilen ve dalganın üzerinde kalabilen kurumları da güçlenerek geleceğe taşıyacaktır. Toplam kalite yönetimi ilkelerini mükemmellik i çerçevesinde başarıyla uygulayan kurumların, kriz ortamında en az sarsılarak ve daha da güçlenerek yola devam etmeleri  doğaldır.

KAYNAKÇA:
Charan, Ram, Leadership in the Era of Economic Uncertainty: The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times, McGraw-Hill, January 2009.
Deming, W. Edward, Krizden Çıkış, Arçelik A.Ş.1996. (Özgün Adı, Out of the Crisis, 1982)
İmai, Masaaki, Kaizen: Japonyanın Rekabetteki Başarısının Adı, Brisa 1994. (Özgün Adı, Kaizen, The Key to Japans Competitive Success, 1986)
Sheffi, Yossi, The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, MIT Press 2005.