SubconTurkey

Hoşgeldiniz
subconturkey.com

Favorilerime Ekle

yan sanayi

Bugün :   5 Temmuz 2020, Pazar

Subat 2011 Sayısı

Yıl : 8 | Sayı : 82

     Anasayfa
     Hakkımızda
     Künye
     Arşiv
     İletişim

http://www.subconturkey.com.tr




Dergimizin sayfalarına
taranmış şekilde ulaşmak için tıklayın  


 

Haberdar olmak için
üye olunuz

İsim
E-Posta

Sektör Seçiniz


 

 

























 

İzzet Alper Yıldız
Profesyonel Yönetici (MBA) www.alperyildiz.com................................... ÇAĞDAŞ YÖNETİCİ ve YÖNETİM


Doğru İşe Doğru Adam


Sağlık sektöründe bir şirket alt kuruluşu için genel müdür arayışı içindeydi. İlanlarına internetteki pek çok ilana olduğu gibi yüzlerce müracaat olmuştu. İnsan kaynakları müdürü başvuranları ön bir elemeden geçirmiş ve uygun olanları CEO ve kendisi ile görüşmeye davet etmişlerdi. İki türlü bir görüşmenin ardından CEO iki adayı yönetim kurulu ile tanıştırmaya karar vermişti. Yaklaşık 2 aylık bir sürecin sonunda iki adaydan biri yönetim kurulu ile yapılacak görüşmenin ardından alt kuruluşun genel müdür koltuğuna oturabilecekti. CEOnun tercih ettiği aday yeterince satış tecrübesi olmadığı sebebiyle yönetim kurulu üyelerince kabul görmedi. Satış tecrübesi fazla olan adaya görev verildi.

Aradan bir yaz geçmişti. Yönetim kurulunca kabul görmeyen aday, aynı şirketin direktör pozisyonunu için arayış içinde olduğu gördü. Merak edip pozisyona başvurdu. Başlangıçta çağrılacağını hiç düşünmemişti. Ancak CEOda pozitif bir izlenim bıraktığı için direktörlük görevi için tekrar görüşmeye çağrıldı. CEO ve insan kaynakları müdürü kendisini gayet sıcak karşıladılar. Bu görüşmede kendisi yerine tercih edilip göreve başlatılan genel müdürün görevine son verildiğini öğrendi. Dört beş aylık bir süre içerisinde sektörünü, organizasyonunu ve ürünlerini tanıması, şirketin zayıf ve güçlü yönlerini anlaması ve rekabet ettiği çevredeki tehlikeleri ve fırsatları algılayabilmesi mümkün değildi. Daha öğrenme ve adaptasyon sürecinde olan yeni genel müdür, muhtemelen icraatlarına başlamadan görevinden olmuştu. Kimbilir belki de kendi bırakıp başka bir şirkete geçmişti.    

CEO bu kez sektör tecrübeli bir genel müdür adayını göreve getireceklerini söylüyordu. Direktörlük teklifini düşük bulan eski genel müdür adayı bu görevi kabul etmedi. Ancak şirketi de internet üzerinden takip etmeyi sürdürdü. Yaklaşık üç aylık takip eden süre sonrasında genel müdür ilanı internetten kalktı. Demek ki sektörden gelen bir genel müdür bulunmuştu. Bu arada aynı şirket için bir pazarlama müdürü arayışı da halen devam etmekteydi. İşin ilginç tarafı yeni genel müdür görevlendirildikten bir iki hafta sonra aynı direktörlük ilanı internette yine boy göstermeye başlamıştı. Ya oraya da birini almışlar ve iki aylık deneme süresi içinde çalışamayacaklarını anlamışlar, ya da yeni genel müdürü aldıktan sonra onunla çalışacak direktörü birlikte işe almaya karar vermişlerdi. Sonuçta şirketin üst yönetimi bir türlü tamamlanamamıştı.

Benzer olaylar en büyük ilk beşyüzde yer alan inşaat sektöründen başka bir şirkette de yaşanıyordu. Kurumsallaşmak isteyen ancak istediği niteliklerde profesyönel yöneticileri bir türlü bulamayan patron sık sık orta ve üst kademe yöneticilerini değiştirip durmaktaydı. Artık iş o boyuta gelmişti ki çalışanlar kendi aralarında yeni gelen yöneticilerinin kaç ay çalışacağına dair iddiaya bile giriyorlardı. İK müdürü ise zamanının çoğunu bu işe vermekten kurumundaki diğer asli görevlerle ilgilenemez duruma gelmişti. Aslında yöneticiler gelip giderken asıl zararı patron şirketin kendisine vermekteydi. Yönetimi oturmayan şirket istediği yönde ilerlemeyi sağlayamıyordu.

Herhangi bir şirkette eleman sirkülasyonu kaçınılmazdır. Şirketlerin ömürlerinin sürekli kısaldığı buna karşılık çalışanların emeklilik yaşlarının sürekli ötelendiği günümüzde çok az insan işe başladığı şirketten emekli olabiliyor. Birçoğumuz çeşitli nedenlerle en az birkaç kez iş değiştirmek durumunda kalıyoruz. Hatta üniverisitedeki hocalarımız kayıt dışı söylemlerinde bile olsa bir şirkette üç yıldan fazla sürede aynı pozisyonda kalmamızı tavsiye etmiyorlar. Bir insan yirmiiki ya da yirmiüç yaşında üniversiteyi bitirse kırk yılın üzerinde çalıştıktan sonra emekli olabiliyor. Ortalama bir şirkette görev süresini dört yıl kabul etsek, demek ki emekli olana kadar on ayrı şirkette görev yapması mümkün olacak. Bu durumda şirketlerin sürekli boşalan pozisyonlara yeni adaylar bulmasını normal karşılamak gerekiyor. Bir taraftan taze kanlar, yeni fikirleri ve farklı bakış açılarını şirketlere taşırken diğer taraftan aşırı sirkülasyon şirketlerin ilerlemesini engelleyebiliyor. Belli oranlarda mavi ve beyaz yaka sirkülasyonu sağlıklı kabul edilirken buradaki aşırılıklar şirkette bir şeylerin doğru gitmediğini dair sinyaller olarak algılanıyor.

İşe alım sürecini doğru yönetmek, doğru işe doğru adamı almak şirket için stratejik önem taşıyor. Şirkete katkıda bulunacak ve şirket kültürüne uyum sağlayabilecek adayların mümkün olan en kısa süre içerisinde şirkete kazandırılması gerekiyor. Peki doğru kişi nasıl tespit edilecek? İşe alınırken adayların seçiminde kullanılan en yaygın yöntem mülakatlar. Mülakatlarda ilgili insan kaynakları çalışanları ve yöneticiler adaylara çeşitli sorular yönelterek onların işe uygun olup olmadıklarını tespit etmeye çalışırlar. Şirketler için hayati öneme sahip bu süreçte adayların karşılaştıkları ilginç sorulardan bazılarını aşağıda sizlerle paylaşmak istiyorum. Lütfen bu soruları okurken doğru işe doğru adamı almaya yönelik olup olmadıklarını irdeleyiniz.

Linkedin internet sitesinde oluşturulan Turkish Business Network adlı gruba üye olan profesyonellerin karşılaştıkları bu sorulardan bazıları:

Eğer bir mevye olmak isteseydin, hangi meyve olmak isterdin ve niçin?

Müzik eğitimi almış bir adaya Ay ışığı sonatı hangi dönemde bestelenmiştir? Bestecisi kimdir?

Siyasi görüşünüz nedir?

İlk defa tanıştığınız insanların bulunduğu bir topluluğa girdiğinizde nasıl bir giriş cümlesiyle konuşmaya başlarsınız?

Annenle baban boşanacaklar değil mi?

Peki dedelerin nerden gelmiş? Onlar da İstanbullu mu?

Kolej ve İngiliz dili edebiyatından mezun adaya İngilizce biliyor musunuz?

Evde yemekleri kim yapıyor?

Siz Amerikada aktif olarak ingilizce konuştunuz mu?

Adınız neden Ali? Siz alevi misiniz? Namaz kılıyor musunuz? İçki içiyor musunuz?

Yakın gelecekte evlilik planınız var mı?

Sarışın mısınız yoksa boya mı?

Saçlarınızın rengini değiştirmeyi düşünmüyorsunuz değil mi?

Hiç kullanıldığınızı hissettiğiniz oldu mu?

Sormamız gereken ama sormadığımız, cevabı sizi elememize neden olacak bir soru var mı?

Kanalizasyon kapakları neden yuvarlak olarak üretilir?

İstanbul ili içerisinde kaç tane bayan kuaförü vardır?

Bir Airbus A321 uçağına kaç tane pinpon topu koyabilirsiniz?

Şimdi sadece gözlerimin içine bak! Odamda kaç tane resim ve sandalye olduğunu söyle?
 
Oturduğunuz ev size mi ait?

Sizi arkadaşlarınıza sorsak tek kelimeyle ne derler?

Aileniz soylu mu?

Bir çocuğunun varmış ikinciyi ne zaman doğuracaksın?

Kendinizi üç kelime ile tanımlar mısınız?

İnşaat firmasında yapılan bir mülakatta bir bayan adaya Ayakkabı numaranız kaç?

Cuma günü sabah saat 9:00 ile 10:00 arasında Türk hava sahasında kaç uçak vardır?

Başarısız olduğunuz bir hikayenizi anlatınız?

Müşteri portföyünüzü genişletmek ve müşteri ilişkilerinizi kuvvetlendirmek adına ne kadar ileri gidebilirsiniz?

Kendinizde en sevmediğiniz özelliğiniz nedir?

Şu an aldığınız ücretin aşağısına çalışır mısınız?

Kurumsal Pazarlama Müdürü olmuşsunuz. Torpille mi direktör yaptılar?

Beş sene sonra kendinizi nerede görüyorsunuz?

Fenerbahçeli misiniz?

Evet, bu soruları soran kişilerin adayları ne kadar başarılı değerlendiklerinin takdirini sizlere bırakıyorum. Ancak şunu unutmamak gerekir ki bazen işe aldığınız ya da alamadığınız tek bir kişi o şirket için hayati öneme sahip olabilir. Fark yaratabilecek bir adayı kaçırmak sınırlı kaynaklarla hedeflerine ulaşmaya çalışan bir şirket için önemli bir kayıp olacaktır. Bugün şirketler rekabet için ürünleri, teknolojileri, ve iş yapış yöntemlerini kopyalıyabiliyor. Kolayca elde edemeyecekleri ise sahip olduğunuz insan kaynaklarınız ve şirket kültürünüzdür.

Doğru işe doğru adamı bulmak için öncelikle ihtiyacınızı net olarak tespit etmeniz gerekiyor. Nasıl bir iş yapılacak? Bu işi yapacak kişinin hangi yetkinlik ve yeteneklere sahip olması gerekiyor? Çıkılacak ilanı sadece İKdaki bir çalışanın insiyatifine bırakmak ne kadar doğru? Yeni açılan bir pozisyon mu? Eğer eskiden bu pozisyonda birisi çalışıyorsa başarılı olduğu veya başarısız olduğu noktalar nelerdi? İş tanımında ve diğer işlerle etkileşimlerinde değişiklikler gerekiyor mu?  Yeni adaylarda aranacak niteliklerde farklılık olacak mı? Bu ve buna benzer sorulara çalışılacak bölüm yetkilileri, insan kaynakları çalışanları ve yöneticilerin birlikte karar vermeleri gerekiyor.

Adayların başvurularının yine bir ekip tarafından değerlendirilmesi ve gerçekten pozisyonla uyuşan özgeçmişlere sahip adayların mülakatlara davet edilmesi her iki tarafın zamanlarının da verimli kullanılması açısından önemlidir. Aksi takdirde İK tarafından ya da aracı kurumlar tarafından özgeçmişi beğenilen bir aday, çalışacağı bölüm yetkilileri veya yöneticiler tarafından uygun bulunmayabiliyor. Yine mülakatın birkaç aşamada farklı kişiler tarafından yapılması ve üzerinde konsensus sağlanan adayla çalışılması başarı oranını arttıracaktır.

Doğru işe doğru adamı aldığınıza inanıyorsanız. İşinizin burada bittiğini düşünmeyin. İşe yeni giren bu kişinin şirkete ve şirket kültürüne bir an önce adaptasyonuna da sağlamanız gerekiyor. Şirket bilgilerinin kendisi ile paylaşılması, kendi görev yapacağı bölüm çalışanları ve diğer ilişkide bulunacağı çalışanlarla kaynaştırılması da gerekiyor. Doğru adamın doğru işte olduğunun teyidi ise performansla kontrol ediliyor. Ancak bunun için makul sürenin yeni çalışana sağlandığından emin olmanız gerekiyor. Bazı pozisyonlarda adayın performansı konusunda çok kısa süre içerisinde karar verilebilirken, yönetici pozisyonları için bu süre uzayabiliyor. GEnin eski patronu Jack Welch, bir insanın başarılı olup olmadığının değerlendirilmesi için o çalışan 1 yıl hatta duruma göre 2 yıl verilmesinin uygun olacağını düşünüyor. Bu sürelerin verilebilmesi için doğru işe doğru adamın seçildiğinden emin olmak gerekiyor. Aksi takdirde şirkette çalışan sirkülasyonu artıyor ve şirket bu durumdan zarar görmeye başlıyor.  

Stratejik yönetim uygulayan şirketlerin diğer şirketlere göre daha başarılı oldukları ve rekabette öne geçtikleri bilinen bir olgudur. Stratejik yönetim için, üst yönetim şirketin varlık amaç ve hedeflerini belirlemeli ve sonrasında şirket için bir vizyon oluştururmalıdır. Şirketi bu vizyona ulaştıracak politika ve stratejilerin belirlenmesine mütakip organizasyon yapısı şekillendirilmelidir. Organizasyonun bir plan dahilinde gerçekleştireceği işlerin kişiler ve bölümler arasında paylaştırılması gereklidir. Bu noktada doğru işe doğru adamı yerleştirmek önemlidir. Sonrasında uygulama sırasında koordinasyon ve kontrolle şirketin hedeflerine ulaşması sağlanmalıdır. Şirketler sınırlı kaynaklarla hedeflerine ulaşmaya çalışırken bütün kaynakları yöneten en önemli kaynağın çalışanlar olduğu gözardı edilmemelidir.

Son söz: İşler insanlarla başarılır. İnsanlara rağmen değil!

 

  İlgili Haberler

 

İlgili haber bulunamadı!

  İlgili Yazılar

 

İlgili yazı bulunamadı!
 

http://www.subconturkey.com.tr




















































SEKTÖREL
Tanıtım Grubu
Rek. ve Tic. Ltd. Şti.

  Bahçeşehir 2.Kısım Mah.(Boğazköy)
  4.Cadde,Mavi Kardelen Sitesi, A-Blok No:1/2 Daire:2
  BAHÇEŞEHİR-BAŞAKŞEHİR-İSTANBUL
  Tel:0212 607 28 22- 5 Hat
 
E-posta : subcon@sektorel.com

SUBCONTURKEY Yan Sanayi Ürünleri Gazetesi
www.sektorel.com | www.subconturkey.com | subcon@subconturkey.com
yan sanayi