SubconTurkey

Hoşgeldiniz
subconturkey.com

Favorilerime Ekle

yan sanayi

Bugün :   23 Eylül 2018, Pazar

Subat 2018 Sayısı

Yıl : 15 | Sayı : s_166

     Anasayfa
     Hakkımızda
     Künye
     Arşiv
     İletişim

http://www.kaucukistanbul.com


https://www.sandvik.coromant.com/tr-tr/campaigns/primeturning/pages/default.aspx?internal_camplink=primeturning&internal_camplink_type=highlight


https://www.trex.com.tr




Dergimizin sayfalarına
taranmış şekilde ulaşmak için tıklayın  


 

Haberdar olmak için
üye olunuz

İsim
E-Posta

Sektör Seçiniz


 

 





























 

Raci Cihan Şener

Değişimi Yönetmek


Geçen yazı değişim yönetimi üzerineydi. Neden değişim yönetimi ihtiyacı duyulduğundan ziyade değişim yönetiminin nasıl gerçekleştirilebileceğine dair somut bir yol haritası, yazının omurgası oldu.

Yazıda özellikle yer verdiğim yöntem ise yukarıdan aşağıya doğru yapılan değişim yönetimi biçimiydi. Değişim gerekliliği yönetim tarafından fark edildiğinde ya da vizyonlarının bir parçası olduğunda değişim tasarımının genelde yukarıdan aşağı doğru olduğuna, hiyerarşiden etkilendiğine değindik.

Değişimin Tetikleyicileri

Değişim sadece yönetimin arzusuyla mı gerçekleşir?
Ya da yalnızca yukarıdan aşağıya doğru mu olur?
Yönetimde söz sahibi olmayanların değişimin başlamasına bir etkisi olabilir mi?

Bunlar önemli sorular. Genelde kurumların yöneticileri değişim yönetimini sorgularken, sanki -değişimin nedenleri nelerdir- sorularını önemli görür. Ancak işin aslı -değişimin nedenlerini bilmek kadar, onu başlatan tetikleyiciyi bilmek de önemlidir. Değişimi ateşleyen nedir?- sorusuna yanıt aramak işin felsefesine dahil olmak demektir.

Değişimin başlangıç kıvılcımını neyin ateşlediğine değinmeden önce değişimin nedenlerine kısaca değinmekte fayda var. Aslında toplumun bilgi toplumuna dönüşmesi ekonominin de yeni ekonomi denen bir kavramla tanışmasına neden oldu.

Yeni ekonominin de bilgi toplumunun da asıl tetikleyicisi olarak teknolojinin altı çizilebilir. Yani değişimin nedenlerinin başında teknoloji geliyor. Pazarın değişmesi, teknolojinin değişmesi, tüketici davranışlarındaki değişim önemli nedenler olarak başı çekerken ardından ekonomik ve siyasal, hukuki değişimler de örgütlerin değişmesini tetikler.

Değişimin Başlangıcı

Bunlar kısaca değişimin nedenleri denilebilir. Ancak daha önemli bir durum söz konusu, değişim ne zaman olacak? Fitili üst yönetim ateşlemezse kim ateşleyecek?

Aslında fitil genelde yukarıdan ateşlenebilir. Örgütünüzde fitilin ateşlenmesini sağlayacak güç çoğunlukla alt kademelerde bulunmaz. Ama kriz zamanlarında, zor zamanlarda, şirketin sarsıntılı günlerinde yönetim güç kaybederken, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, iş endişesi daha çok alt kademelerde hissedilir. Böyle zamanlarda alttan yukarıya doğru iyileştirme, geliştirme, yoluna koyma diyebileceğimiz kurtarma planları önerileri gelebilir.

Yani değişimi tetiklemek bazen şirketin yönetsel yetkinliği olmayan çalışanlarındadır. Peki bu uyarıcıları şirket yönetimi başına bir kriz gelmeden eğilimden nasıl anlar.

Değişimin İç Habercileri

İyileştirme Önerileri: Çalışanlar bazen işlerindeki uzmanlıkları gereği kurum içi iyileştirme-geliştirme önerilerinde bulunurlar. Bazen de piyasada gördükleri rakiplerin yaptıkları gelişmeleri kendi kurumlarına taşımak için önerilerde bulunurlar. Eğer dışarıdaki bir yeniliği içeriye taşımaya çalışıyorlarsa, bu durumda sık yaşanmaya başladıysa köklü bir değişim başlatma ihtiyacı gelmiş demektir.

Kurum İçi Birim Değişiklikleri: Kariyerine yön vermek için çalışanların kurum içinde birim değişiklik talepleri olabilir. Bir de birim yöneticilerinden kaynaklanan sorunlardan çalışanların tatminsizliği olur ve bu sebeple de aynı talepte bulunabilirler. İşte böyle zamanlar organizasyon yapısının değişiklik habercisi olduğu gibi, pazara uyumlanma süreci ihtiyacının doğduğuna dair önemli bir gösterge sayılabilir.

İşe Alım Mülakatları: Türkiye gibi yüksek işsizlik ile başa çıkmaya çalışan ülkelerde işe alımlarda -Neden bizi tercih ediyorsunuz?- sorusu çok anlamlı olmayabilir. Ancak sektör içinde iyi-bilinen kariyerli kişilerin sizi tercih etmemesi bir gösterge olabilir. Bunun yanısıra yine sektörden biri şirketinize gelirken ünvanını yükseltmeyi bir koşul olarak öne sürmeye başladıysa bilinmeli ki kurumun dışarıdaki itibarı ciddi anlamda duraksama dönemindedir.

Çıkış Mülakatları: Bir çalışan çalıştığı kurumla aynı sektörde çalışmak için başka bir kuruma geçiyorsa çıkış mülakatına dikkat edilmelidir. Özellikle gittiği şirket itibarı ya da pozisyon daha iyi değilse acaba neden gittiğine bir bakmakta fayda vardır.Bu değişim çalışanın kariyerinde bir basamak değilse muhtemelen işini risk altında görmüş olabilir.

Doğrudan Talepler: Yönetime değişikliğe gidelim talepleri çok sık gelmez. Henüz ülkemizde çalışanlarından böyle talepleri almaya alışkın bir yönetim anlayışı yerleşti denemez. Ancak bıçak sırtı durumlarda çalışanların yönetimlere değişim baskılarını talepleri aracılığıyla götürdüğü bilinmektedir. Böyle zamanlarda şikayet ile değişim arzusunu ayırmayı bilmekte fayda vardır.

Bunların dışında illa ki çalışanlarınızdan gelen dolaylı değişim taleplerini, satır aralarını okuyarak anlamaya çalışmaktansa bu taleplerin oluşmasını sağlamaya çalışmakta daha fazla fayda vardır.

Doğrudan Taleplerin Tetiklenmesi:
Arama Çalışmaları Yapmak: Şirketin bugünkü durumunu ve arzu edilen durumlarını keşfetmek için harika bir yöntemdir. Ancak arama toplantılarının değişime hizmet edebilmesi için bu konuda uzman kişilerin toplantılarda yer almasında fayda vardır. Çünkü genellikle şirketin bugünü ve yarını konuşulduğu düşünülür. Ancak şirketin bugünü, sektörün bugünü ve geleceği konuşulur. Bu sebeple sektörün bugününü hedefleyen çalışmalar ortaya çıkmasına engel olmak için mutlaka bu ayrımları yapmaya yetkin biriyle çalışılmalıdır.

Eğitim Gözlemi: Kurumların temel üretimlerine direkt hizmet eden çalışanların eğitildiği vizyoner eğitimler yapılıp bu eğitimlerde değişim ihtiyaçlarının doğal bir ortamda dile getirilmesi sağlanabilir. Arama çalışmalarına nazaran daha az baskı olduğundan daha gerçekçi taleplerin bu çalışmalarda daha kolay dile getirildiği gözlenir.

Liderler her daim değişim ihtiyacını tam zamanında gözlemlemeyebilir ancak nasıl gözlemleyeceğine dair yukarıdaki metotları kullanarak değişim trenine geç kalmayacaklardır.

 

  İlgili Haberler

 

İlgili haber bulunamadı!

  İlgili Yazılar

 

İlgili yazı bulunamadı!
 

https://www.ankiros.com

http://maktekfuari.com/online-davetiye




















































SEKTÖREL
Tanıtım Grubu
Rek. ve Tic. Ltd. Şti.

  Bahçeşehir 2.Kısım Mah.(Boğazköy)
  4.Cadde,Mavi Kardelen Sitesi, A-Blok No:1/2 Daire:2
  BAHÇEŞEHİR-BAŞAKŞEHİR-İSTANBUL
  Tel:0212 607 28 22- 5 Hat
 
E-posta : subcon@sektorel.com

SUBCONTURKEY Yan Sanayi Ürünleri Gazetesi
www.sektorel.com | www.subconturkey.com | subcon@subconturkey.com
yan sanayi